архив

У «пробок» есть и плюсы

Рене Шлегель, полномочный представитель группы Bosch в России, на Украине, в Белоруссии и Казахстане, не любит многолюдные совещания и считает, что ругать сотрудников бессмысленно, а лучше вместе искать решение.
В моей работе, как, наверное, и в любой другой, хватает рутины. Но все равно у меня каждый следующий день не похож на предыдущий. И мне это нравится. Сегодняшнее утро у нас в офисе началось очень бурно, потому что мы заканчивали подготовку к пресс-конференции по итогам работы компании в России, Беларуси, на Украине и в Казахстане за год. Для начала мне принесли материалы презентации, которую я буду проводить. Это была уже почти окончательная версия, практически вполне пригодная для предъявления публике. Но кое-что все равно вызвало вопросы: нет единства шрифтов, в разных форматах выполнены графики. Поэтому пришлось это все еще раз переработать и вернуть исполнителям, чтоб они внесли исправления. Ведь детали очень важны. Презентацию увидит много людей. А графики делаются именно для того, чтобы подчеркнуть мысль докладчика, а не ввести слушателей и зрителей в заблуждение. Всегда стараюсь такие вещи оценивать именно с точки зрения конечного потребителя – читателя газеты, слушателя радио… А ведь между нами и ими есть еще посредники – журналисты, которые тоже должны все понять правильно. Я точно знаю, что вечером, по дороге домой, еще раз прочту все, что подготовлено для презентации, и еще кое-что исправлю. Ведь каждый раз, когда что-то перечитываешь, находишь новые недостатки. А чем разнообразнее информация, тем важнее детали. Еще один документ мы отправили для ознакомления в нашу штаб-квартиру. Они никогда нас не хвалят. Считается, что если ничего не сказали, то это уже хорошо. Так вышло и на этот раз.
У московских «пробок» есть и плюсы – я опять успел просмотреть большую часть документов в машине. Так что в офисе на это уже не надо тратить время и можно встречаться с сотрудниками и бизнес-партнерами. Я не люблю многолюдных совещаний. Практика показывает, что 40 – 50% присутствующих на них на самом деле отсутствующие: эти люди не участвуют в работе. Предпочитаю встречи в узком формате, с моими подчиненными, отвечающими за конкретный участок. За две-три недели у нас накапливается несколько тем. Невозможно же дергать друг друга каждые пять минут! Каждый собирает в отдельную папку свои вопросы, и на таких «камерных» встречах мы их и обсуждаем. Первым пришел руководитель одного из сбытовых направлений, и говорили мы о ситуации с бизнесом наших конкурентов. Да, нынешняя обстановка сложна и трудна для всех. Но в то же время она открывает новые возможности. Например, как нам представляется, сейчас хороший момент для того, чтобы отвоевать долю рынка у конкурентов. Поэтому с коллегой мы их и обсуждали – одного за другим, пытаясь обнаружить слабые стороны, которые могли бы использовать в своих интересах. Нашли парочку изъянов. Например, выяснилось, что один из наших конкурентов больше не работает с клиентами в кредит. Для нас это сигнал: значит, мы можем продолжать более активно предлагать своим партнерам такую опцию.
Сегодня я очень не хотел одобрять кредитную сделку с одним из заказчиков. Мы его давно знаем, он хороший клиент. Но сумма, о которой шла речь, уж очень велика по сравнению с объемами его бизнеса. Обычно в таких ситуациях я говорю «нет», и вопрос считается закрытым. Но пришел сотрудник, ведущий эту сделку, и стал меня убеждать, что с меньшей суммой кредита клиент не сможет осуществить то, на что рассчитывал. Потом он привел еще одного коллегу. И уже вдвоем они долго меня убеждали. В итоге мы приняли компромиссное решение: сумму сделки уменьшили, но не до тех параметров, на которых я изначально настаивал. И при этом сократили срок действия соглашения, которое, впрочем, если все у клиента будет нормально, можно потом пролонгировать. Очень важно, чтобы всегда находилось время для таких спонтанных обсуждений: ведь партнер ждет решения.
Сейчас очень непросто всем автопроизводителям, в том числе и российским. Об этом мы говорили с коллегой, который отвечает за контакты с ними. У одних производителей дела с оплатой поставок обстоят лучше, у других хуже. Фактически любой из них – это отдельный рынок. И по отношению к каждому надо формулировать особую позицию, как можно точнее оценить все возможные риски, учесть массу разных деталей. Между собой мы можем очень долго и с разных точек зрения все это обсуждать, но окончательное решение должно отражать консолидированное мнение. Такого не может быть, чтобы партнер получал от нашей компании разные сигналы.
Главное в бизнесе в такие тяжелые времена – чаще общаться с партнерами. Если у нас будет свое решение, у поставщика – свое, у производителя – свое, это ни к чему хорошему не приведет. Решения должны быть системными, только тогда они будут эффективными. Сегодня приезжал на встречу клиент из Грузии. Мы с ним не очень часто видимся, поэтому я прежде всего попросил его рассказать о том, как идут дела. Выяснилось, что трудности есть. Дело в том, что мы поставляем более 140 тыс. наименований запчастей, а это означает, что продавцы должны хорошо разбираться в нашем ассортименте. Свечи зажигания или «дворники» – это всем понятно, но на них много не заработаешь. А есть сложные запчасти для дизельных двигателей: помпы, системы прямого впрыска топлива и так далее. Так вот грузинский клиент посетовал, что у него нет достаточно хорошо освоивших то, что мы предлагаем, сотрудников, и сложные запчасти у него продаются плохо. И он прав – в его стране действительно нет нашего тренингового центра. Мы решили направить нескольких сотрудников из Грузии на Украину, в Киев, где есть такой центр и где они смогут повысить квалификацию.
Я предпочитаю работать, ставя перед сотрудниками вопросы. Например, сегодня мы увидели, что в одном из подразделений объемы складских запасов намного превысили необходимые продажные объемы. Ответственный за это сотрудник признал, что неверно оценил фактор сезонности, и мы попробовали вместе понять, почему так вышло. Разобрались. И приняли два решения на будущее. Я не давал менеджеру советы, а просто спросил: что сделано и что ты собираешься делать? Но я его не ругал. Мои сотрудники много работают и потому, случается, ошибаются. Я и сам ошибаюсь, так что стараюсь говорить не по персоналиям, а по сути. А постановка вопросов – способ вести очень конструктивную дискуссию. Я просто обрисовываю ситуацию: сначала уже сложившуюся, потом желаемую. И вместе мы выбираем дорогу. Но решения предлагают люди. Мое дело – выбрать и поддержать наиболее перспективное.
Мне кажется, любому офисному работнику нужен какой-то дополнительный стимул. Вот строителю, допустим, все к вечеру понятно: он за день возвел стену – вот она, ее видно. А когда весь день сидишь в кабинете, говоришь по телефону, с кем-то встречаешься, то к вечеру возникает вопрос: ну и что, собственно, ты сделал? У меня есть один ритуал, который помогает мне ответить на этот вопрос. Я беру настольный календарь и смотрю, какие дела сделаны, какие – нет, решаю, куда их передвинуть. А потом изучаю список дел на следующий день. Все, рутина закончилась. Я закрываю дверь и ухожу. Завтрашний день опять будет другим.