Внутренний голос
Социологические опросы рядового и руководящего состава компании стали модным направлением кадрового менеджмента. Свой сотрудник не менее ценный источник информации, чем шпион в конкурирующей фирме. От его «показаний» может зависеть и стратегический план развития, и формат новогодней вечеринки.
Время от времени на столах у руководителей крупных компаний появляются талмуды толщиной с «Войну и мир». Это результаты социологических исследований, которые компания проводила среди своих сотрудников. По наблюдениям Андрея Свешникова, президента агентства PRP, которое специализируется в том числе на исследованиях подобного рода, число заказов за последний год выросло в десять раз.
Популярность внутренних исследований объясняется в первую очередь желанием руководителей компаний разобраться в собственных проблемах. «Если компания проводит опрос, значит, она столкнулась с болезнью роста, – считает Эдуард Бикбулатов, директор по персоналу аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем». – У менеджеров возникает ощущение, что они просто не управляют компанией».
Однако не все руководители признают, что проводить диагностику их вынудили проблемы со «здоровьем» организации. «Мы хотели избежать кризисов в будущем», – поясняет цели внутреннего опроса Руслан Ильясов, HR-менеджер пивоваренной компании SunInterbrew. Но опросы в любом случае выявляют неприятные симптомы и вынуждают руководство провести курс «лечения».
От лукавого
«Основная цель подобных исследований – установление обратной связи между руководством компании и рядовыми сотрудниками, – считает Бикбулатов. – Часто задачей исследования становятся оценка психологической атмосферы в компании, выявление неформальных лидеров и мнений сотрудников о планах. Особенно ценными источниками информации могут быть недавно пришедшие сотрудники с «незамыленным» взглядом».
Исследование позволяет не только поставить диагноз и «проверить связь», но и смягчить грядущие перемены: «Очень полезно опрашивать персонал, когда решение об изменениях в компании принято, но еще не определена форма их реализации, – считает Михаил Дымшиц, глава консалтинговой компании «Дымшиц и партнеры». – В таких «исследованиях» есть определенное лукавство, так как изменений персоналу все равно не избежать, и от мнения сотрудников ничего не зависит. Однако проведение опроса является самой мягкой и социально приемлемой формой извещения персонала о надвигающихся неприятностях».
Некоторые компании обращаются к своим менеджерам за мудрым советом. «Мы разработали методику для топ-менеджеров, которая дала возможность понять их видение стратегии развития, – рассказывает Ольга Курбатова, президент корпорации «Хэппилэнд» (производитель слабоалкогольных коктейлей). – Нам важно, чтобы сотрудник развивался, принимал участие в управлении. В ходе исследования были выявлены интересные идеи, которые мы собираемся обсудить на совете директоров».
Этот способ разработки стратегии может показаться спорным. «Стратегию развития компании вырабатывают все-таки топ-менеджеры, – считает Андрей Свешников из PRP. – Не думаю, что стоит отдавать ее на откуп кому-либо еще. В больших корпорациях демократизм не работает. Ответственность за принятие решения должна лежать на конкретном человеке». В «Хэппилэнде», впрочем, не отрицают, что опрос играет и стимулирующую роль: «Менеджерам, чья стратегия развития ляжет в основу стратегии компании, будет приятно, что их мнение важно для руководства, – говорит Курбатова. – Они будут реализовывать корпоративную стратегию с утроенной энергией. Это же их идея».
Компания. Вид снизу
Диагностика может быть дороже или дешевле – в зависимости от того, идет ли компания на прием к специалисту или занимается самолечением. «В небольшой компании количественное исследование стоит по $3 за анкету плюс $3000 - $5000 за обработку, – считает Андрей Ваганов, руководитель отдела стратегических и маркетинговых исследований консалтинговой компании «Развитие бизнес-систем». – Если проводить качественное исследование, то одно интервью обойдется в $30».
Примерно такие же цены называют и компании, специализирующиеся на подобных опросах. Расчеты показывают, что проведение массового опроса сотрудников в крупных компаниях (более 1000 сотрудников)сторонними консультантами обойдется примерно в $40 000, тогда как проведение исследования собственными силами стоит порядка $10 000.
Часто на исследование компанию толкает текучесть кадров. В 2000 году в «Хэппилэнде» поменялось 50% торговых представителей. Опрос 100 человек привел к неожиданным результатам. «Одной из причин текучести кадров оказалось ухудшение имиджа профессии торгового представителя, – вспоминает президент корпорации Ольга Курбатова. – Кроме того, продавцы были недовольны структурой оплаты. Они «сидели» только на проценте. Мы ввели твердую ставку и бонусы – на тот момент по такой системе работали, насколько нам известно, только Coca-Cola и PepsiCo. Торговые представители работали на условиях договора подряда и психологически были как бы вне компании. Мы включили их в штат, изобрели специально для них массу элементов корпоративной культуры (месяц бесплатного боулинга лучшим торговым представителям, например), стали приглашать их на корпоративные мероприятия (Новый год, чемпионат по футболу, и т.д.). Теперь они – «наши». Благодаря этому торговые представители почувствовали себя вовлеченными в жизнь компании, у них появилась мотивация к продуктивной работе».
Еще одно распространенное «заболевание», которое обнаруживают социологические исследования – недостатки в мотивации. В 2001 году компания SunInterbrew провела исследование среди 350 человек, чтобы определить уровень лояльности сотрудников. Выяснилось, что большинство работников считали, что разница в оплате труда хорошо и плохо работающих сотрудникам должна быть больше. «Мы ввели систему «управления по целям», – говорит Руслан Ильясов. – Теперь размер вознаграждения каждого сотрудника зависит от того, насколько он продвинулся в достижении цели, стоящей перед ним в текущем году. Разница в оплате труда передовых и отстающих работников стала более ощутимой».
В 2000 году PRP с помощью самодиагностики обнаружила у себя болезнь под названием «информационная недостаточность». «Мы предполагали, что коль скоро сотрудники разных подразделений вместе ходят на работу и общаются друг с другом, то они имеют представление о том, чем занимаются коллеги, – говорит Андрей Свешников. – Исследование же показало, что между отделами существует чуть ли не конкуренция, что сотрудники даже скрывают друг от друга свои ноу-хау. Теперь мы ввели в обиход практику внутренних презентаций лучших проектов».
Внутренние опросы становятся все более модным методом управления кадрами, но сами по себе они не могут дать компании желаемых результатов. «Опросы персонала сродни уколам – люди соглашаются на них только раз-другой – не более, – пишет Джинни Даниэль Дак в книге «Монстр перемен», изданной при поддержке консультационной компании BostonConsultingGroup. – Результаты опроса необходимо обнародовать, а руководство должно объявить о том, что оно намерено делать в свете полученной информации. Кому понравится, когда его заставляют вывернуть душу наизнанку, а затем игнорируют?».
В лучшем случае внутренние исследования позволяют обнаружить слабые места в отношениях между руководством и подчиненным и сделать оргвыводы. Но даже если результаты опроса оказались предсказуемыми, можно считать, что деньги не выброшены на ветер, а потрачены на улучшение имиджа руководителей: все-таки приятно, когда начальство хотя бы интересуется твоим мнением.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
