Возлюби дилера своего
Гордое имя «дистрибутор» всегда манило российские торговые компании. Быть дистрибутором продукции западного производителя в последние годы стало не только модно, но и прибыльно. Однако осенью прошлого года настало время вспомнить, что в цепочке «производитель - дистрибутор - продавец» самым слабым является среднее звено: дистрибутор несет риски по кредитам как с одной, так и с другой стороны.
С наступлением кризиса практически все фирмы-производители изменили свои взаимоотношения с дистрибуторами и продавцами. И если в течение осени шло перераспределение долей рынка между производителями, то после новогоднего подъема и построждественского спада, от которого сейчас начинает «отходить» рынок, дилерская политика компаний нашла свое реальное отражение в новом положении дистрибуторов. Производитель или отбирает бизнес у своих дистрибуторов и всем распоряжается сам, или, наоборот, отдает бизнес вместе со всеми проблемами основному местному партнеру. Третий вариант - система взаимоотношений производителя с дистрибутором - максимально формализуется. «Партнерство ради мира» сменяется жестким бизнесом.
Тотальный контроль
Первый вариант, вероятно, в наибольшей степени подходит для двух «полярных» групп: тех компаний, которые уже увязли в России настолько, что отступление с завоеванных позиций приведет к потере вложенных в местную организацию миллионов, а также тех, кто пока не имеет больших объемов продаж, но обладает опытом работы в условиях суровой российской действительности и неплохо знает рынок.
Зачастую процесс взятия на себя всех рисков облекается в весьма жесткие формы. Так, например, компания Philip Morris еще до кризиса приняла решение самостоятельно импортировать сигареты, хранить их на собственных складах и своими силами налаживать первичную дистрибуцию. Похожая ситуация складывается и в большинстве «пищевых» компаний, которые к середине прошлого года уже сформировали системы контроля над потоками продукции (значительным подспорьем, например, для Danone и Nestle стал подмосковный логистический центр). Этим компаниям, которые работают с большим числом «обезличенных» дилеров (а зачастую, подобно Danone, напрямую с торговыми точками), не пришлось менять структуру дистрибуторской сети принципиальным образом - они лишь несколько ужали ее размеры.
Фирмы, российские продажи которых не достигают подобного размаха, для обеспечения контроля и мобильности минимизируют свою структуру: отпадают самые проблемные дилеры, объединяются подразделения внутри компании. Так, по словам директора оптовой торговли российского отделения обувной компании Salamander Людмилы Матвеевой, после кризиса компания ликвидировала мелкооптовый отдел, объединив его с крупнооптовым. Оптовый же отдел, и ранее не слишком либерально относившийся к российским дилерам, еще более ужесточил условия новых контрактов. Немецкая компания фактически взяла под контроль весь рынок своей продукции, не желая учитывать такой фактор, как настроения мелких торговцев и их финансовые проблемы.
Представляется, что стратегия тотального контроля взята на вооружение в основном компаниями, работающими в секторе продуктов питания, одежды и обуви, табака, то есть там, где изначально в качестве дилеров подвизались неспециализированные и нередко недолговечные торговые компании. Тотальный контроль приведет, очевидно, к уменьшению общего числа дилеров в этих секторах и упорядочению до сих пор хаотичного рынка.
Политика сдерживания и противовесов
К аналогичному результату, по всей видимости, приведет и политика тех компаний, которые имеют не столь разветвленную, но уже сформировавшуюся, структурированную и более или менее постоянную дилерскую сеть. Подобная стратегия представляет собой своеобразную «золотую середину»: производитель не уходит с рынка и не стремится контролировать весь процесс первичной дистрибуции, но ограждает себя от возможных рисков ужесточением условий для дилеров.
В конце 1997-го и в начале 1998 года многие западные компании на волне стабилизации и роста российского рынка предоставляли отечественным дилерам значительные льготы в виде отсрочек платежей и товарных кредитов. Особенно это практиковалось производителями электроники и бытовой техники - многие торговые фирмы поднялись именно в это благодатное время и рассчитывали в своих бизнес-планах на «продолжение банкета». Осенью же подобная практика была прекращена практически всеми западными производителями, что не замедлило сказаться на ассортименте крупнейших торговых сетей - таких, к примеру, как «Диал Электроникс» или «Мир» (см. «Ко» № 41 за 1998 г.).
Ужесточая условия для дилеров и тем самым снижая собственные финансовые риски, многие производители изменили механизмы продвижения товаров на рынок, стремясь также добиться наибольшей эффективности вложений в рекламу. Те средства, которые сейчас выделяются западными производителями на эти цели, направляются не на имиджевую рекламу, призванную обеспечить популярность торговой марке, а на прямое продвижение конкретных продуктов и дилеров. Так, Canon, по словам менеджера по общественным связям Марины Степановой, предпочитает сегодня тратить предназначенные на рекламу в России средства на совместные с дилерами акции. Той же тактики придерживаются Sony, Pioneer и Electrolux.
Таким образом, вторая стратегия, основанная на принципе кнута и пряника, характерна в основном для производителей бытовой и офисной техники и электроники и оставляет наибольший простор для «плавания» компании по рынку и изменения ее позиционирования. Скажем, компании Merloni за счет оперативного развертывания совместной с дилерами «целевой» рекламной кампании (с полугодовым запасом порошка Ariel), быстрой адаптацией спектра продукции к спросу (акцент на дешевые модели стиральных машин) и кратковременного введения строгого режима по отношению к дилерам (сейчас многие льготы действуют вновь) удалось значительно увеличить свою долю на рынке крупной бытовой техники.
Спасение утопающих – дело рук самих утопающих
В тех же областях бизнеса, где в роли дилера или дистрибутора выступает специализированная компания, хорошо знающая реализуемый продукт и нередко участвующая в его адаптации к российскому рынку, фирмы-производители подчас перекладывают всю работу в России на так называемого эксклюзивного или просто крупнейшего дистрибутора.
В ряде случаев такая политика стала логичным продолжением сложившейся ситуации. Так, например, компания dpi является официальным представителем (в статусе независимого коммерческого партнера - IMC) корпорации Apple Computer в России, Белоруссии, Армении и Грузии с апреля 1997 года и соответственно осуществляет здесь для Apple не только дистрибуцию, но и маркетинг, промоушн и локализацию продукции.
К чести Apple, эта компания, по словам директора dpi Евгения Бутмана, ни на день не замораживала кредитные линии. Приехавшие в конце года в Россию финансисты Apple сочли стратегию поведения dpi в сложившейся ситуации оптимальной. Интересно, что, несмотря на осложнившуюся экономическую обстановке в странах СНГ, Apple не пошла на открытие собственного представительства на Украине - это бремя, также связанное со значительными экономическими рисками, взяла на себя dpi. Так, украинский IMC Apple - WEGA Distribution - является совместным предприятием dpi и местной MacHouse.
Та же dpi приняла на себя весь российский бизнес компании Tektronics - последняя в прошлом месяце объявила о том, что dpi group становится официальным дистрибутором Tektronics в России.
Первый шаг к перекладыванию части своих забот на плечи российских партнеров на днях сделала Sun Microsystems. Если раньше компания придерживалась исключительно одноуровневой схемы, то теперь действует схема двухуровневая - введена особая категория прямых партнеров enterprise resellers и master resellers, а также workgroup resellers, которые работают не с самой Sun, а только с ее прямыми партнерами, самостоятельно осуществляющими крупные проекты.
Достоянием эксклюзивного дистрибутора стал и самый популярный проект DuPont на российском рынке - посуда Teflon-Кулинар. GS Europe - фирма с большим дилерским опытом, - став основным партнером DuPont около года назад, сразу же взялась за проект линии сковородок special for Russia. По словам директора GS Europe Георгия Шелеста, компании пришлось вносить изменения не только в производственные планы (так, GS Europe выбрала из нескольких только один завод DuPont для поставок в Россию), но и в саму концепцию посуды - западные разработчики, в частности, полагали, что в России активно пекут блины (и в наборе была специальная сковорода только для блинов) и делают беляши (соответственно была и беляшница).
DuPont планировала на осень четырехмилионную промоушн-кампанию, однако первая (да и то копеечная, по мнению Шелеста) реклама появилась только в начале этого года. Сейчас продвижением продукции, поставками, взаимодействием с производителем занимается GS Europe, хотя DuPont тоже помогает. Советом. Впрочем, сложно сказать, кто в этой ситуации обижен и обижен ли вообще - для дистрибутора это реальный шанс откусить большой кусок рынка (тем более что об эксклюзивном дистрибуторе производитель, для которого важен российский рынок, просто обязан заботиться). Другое дело, что в ряде западных компаний просто не понимают, насколько Россия в реальности перспективна для них.
Конечно, некоторых эксклюзивных дистрибуторов, брошенных на произвол судьбы осторожными западными партнерами, постигнет крах, но из наиболее удачливых, возможно, вырастут крупные игроки. Так, Евгений Бутман полагает, что за последние полгода позиции dpi на рынке укрепились во многом благодаря самостоятельности и эксклюзивности ее отношений с производителями.
Мы и сами с усами
Не стоит думать, что российские дилеры - игрушки в руках западных производителей, полностью зависящие от их поведения. Дилеры тоже не остаются в долгу и начинают потихоньку изменять своим основным партнерам. Они ищут других производителей - не столь крупных, но с более мягкими условиями поставок, - иногда даже дополняя их российскими компаниями. Так, прошлой осенью во всех крупнейших московских сетях (особенно в магазинах «Мир») появились российские, украинские и белорусские холодильники.
Не ограничиваясь увеличением количества представляемых торговых марок, некоторые дилеры начали расширять сферу своего бизнеса. По мнению некоторых аналитиков, в этом году каждый из компьютерщиков занимался бы своим направлением, однако кризис вернул всех на позиции трех- четырехлетней давности, когда дилеры хватались за все - только бы продать. И действительно, фирмы находят самые неординарные способы страхования собственных рисков - дилеры ведь пока большей частью не засорены шелухой корпоративных миссий и имиджей и строят бизнес исключительно так, как им удобно. Например, GS Europe компенсирует «импортные риски», понемногу занимаясь экспортом леса - в зависимости от ситуации и от потребностей.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
