Завкачеством
Менеджер по качеству - специалист, который содержится в штате некоторых компаний. Это своего рода волшебник, переводящий вопреки принципам диалектики качество в количество. Именно в его задачи входят отслеживание осечек и проколов персонала, анализ их влияния на показатели работы компании. И конечно же разработка способов решения проблем. Этот человек, который формально может занимать весьма скромную позицию, досконально разбирается во всех аспектах деятельности компании и обладает влиянием абсолютно на все подразделения. Он может делать замечания любому сотруднику.
Он работает с техническими отчетами, клиентами, партнерами, коллегами. Хороший менеджер по качеству должен быть аналитиком, психологом и просто терпимым и покладистым человеком.
Впрочем, в разных компаниях его цели и задачи понимаются несколько по-разному.
Что такое качество
У менеджеров по качеству, занимающихся по сути одинаковой деятельностью, в разных фирмах могут быть разные формальные наименования и специализации. Так, например, некоторым фирмам требуется «менеджер по этике бизнеса», а другим - координатор определенных программ по улучшению качества. Директор фирмы по подбору персонала Preng & Associates Рустам Барноходжаев утверждает, что ему чрезвычайно редко приходится искать кандидатов на позицию менеджера по качеству, но если уж фирма заказывает такого специалиста, то оценивает кандидатов очень придирчиво и требовательно.
По наблюдениям Рустама Барноходжаева, должность менеджера по качеству появляется в компаниях с определенным количеством персонала (от 60 человек и выше) и уровней руководства. При работе по схеме «директор - начальник отдела - сотрудник» компании, как правило, еще не нужен специальный человек, отвечающий за качество. Если же появляются новые уровни управления, то координирующий центр нередко становится крайне необходим. В ряде случаев позиция менеджера по качеству появляется в тот момент, когда накапливаются проблемы, не поддающиеся прямому и очевидному решению.
И хотя на самом деле мало кто понимает, что такое качество, все стремятся его улучшить. Проще всего разобраться с качеством продукции - существуют определенные стандарты и сертификаты, в которых все характеристики продукта разложены по полочкам. В этом случае вся работа состоит в аккуратном сравнении этих характеристик с реальными показателями. Оценивать качество оказываемых услуг гораздо сложнее, но и здесь можно воспользоваться специальными системами сертификации.
С формальным позиционированием товара или услуги на рынке и их принципиальным соответствием нормам качества у солидных компаний проблем, как правило, не возникает. Они появляются, когда продукцию необходимо поставить на поток. При интенсивной деятельности обычно и вылезают все недоработки в организации компании, офиса, отдела. Возможно, именно поэтому самый яркий - технологический, четкий и обоснованный - подход к организации системы контроля за качеством продемонстрировали крупнейшие экспресс-перевозчики.
Супераналитик
Должность менеджера по качеству появилась в TNT Express Worldwide в 1995 году. На корпоративном уровне была разработана программа Total Quality - «Всеобщее качество», - определявшая понятие «качество» для TNT, связь этого понятия с бизнесом и деятельностью сотрудников компании, а также декларировавшая цели, которых следовало достичь.
По мнению Дмитрия Чельцова, операционного менеджера российского подразделения TNT, который раньше занимал позицию менеджера по качеству, эта должность в первую очередь аналитическая, предполагающая работу с массой отчетов различных подразделений и выявление на их основе проблем, связанных с человеческим фактором, недостатками в организации системы, внешними причинами. Таким образом, в сферу деятельности менеджера по качеству входит буквально «все, что в компании не так».
Наряду с нелегким трудом аналитика на плечи «заведующего качеством» ложится и большой объем практической деятельности - работа с персоналом по устранению выявленных проблем и контроль за выполнением выданных рекомендаций. При этом, по словам Дмитрия Чельцова, в его личной практике должностные обязанности менеджера по качеству порой перекликались с обязанностями операционного менеджера, менеджера по маркетингу, менеджера по персоналу, менеджера по работе с клиентами и др. - процесс согласования занимал до 20% рабочего времени. Дело доходило даже до того, что менеджер по качеству отвечал за правильность действий клиента - как тот надписал адрес, упаковал посылку, оформил документы.
Остальное время менеджера по качеству занято анализом и рутинными ежедневными процедурами, как то: контроль за импортными и экспортными грузами, за складом, составление отчетов за предыдущую неделю и т.п. При этом отчеты всех подразделений московского представительства TNT контролируются еженедельно, а операционный отдел проверяется ежедневно. Это очень непростое занятие, поскольку все данные требуют детальной проработки - с построением графиков, с выявлением тех или иных тенденций. Составленный менеджером по качеству отчет вместе с разработанными им рекомендациями еженедельно доводится до сведения остальных менеджеров компании.
Следующий уровень контроля в компании - менеджер по качеству на субрегиональном уровне. Процессы по всему миру отслеживает уже менеджер по качеству головного офиса. Менеджеры высшего уровня собирают отчеты региональных отделений, проводят их повторный анализ, выявляя нестыковки и несоответствия. Параметры качества в целом, разработанные по единым с другими конкурирующими курьерскими компаниями методикам содержатся в консолидированном отчете, который передается сверху в отдел маркетинга. Как заявил Дмитрий Чельцов, параметры такого «общего» отчета гораздо менее жесткие, чем принятые внутри каждого офиса компании. Кстати, уровень качества российского отделения TNT согласно «общему» отчету составляет 98%.
По мнению Чельцова, позиции менеджера по качеству свойствен своеобразный должностной парадокс - человек на более высоком уровне хорошо знает теорию вопроса, зато менеджеры по качеству на местах гораздо лучше умеют «консолидировать информацию, разделять информационные потоки, выделять главное, определять корень проблемы и придумывать оригинальные пути решений» - что особенно актуально в России. Таким образом, эта позиция позволяет составить глубокое представление об организации деятельности компании в целом. Дмитрий Чельцов, например, считает, что операционный менеджер обязательно должен предварительно поработать в должности менеджера по качеству.
Вопрос жизни и смерти
Появление должности менеджера по качеству в компании Xerox стало следствием внедрения программы, буквально спасшей компанию от разорения. В 1982 году Xerox находилась на пороге краха, оказавшись не в силах устоять перед натиском японцев, которые продавали копировальные аппараты по цене, равной себестоимости аналогичной техники Xerox. Руководители компании приняли решение сделать ставку на качество, начав с выработки основ философии leadership through the quality («лидерство через качество») и стратегии ее достижения. Для этого в числе прочих мер был разработан так называемый алгоритм улучшения качества. Уже спустя два года топ-менеджеры Xerox испробовали на себе «курс обучения качеству», а к концу 80-х компания, почти на 50% уменьшив затраты на производство, увеличила выпуск продукции вдвое. Срок внедрения в производство новых моделей сократился на год.
Сейчас Xerox реализует новую программу качества customer first («на первом месте - потребитель»). Именно координацией программы customer first занимается менеджер по качеству российского отделения Xerox Марина Белинская. В российском представительстве эта позиция существует около шести лет и сменила за это время множество названий - quality manager, quality officer и т.д. По словам Марины Белинской, ее роль в компании состоит в том, чтобы быть управляющим центром для всех программ customer first - проводить тренинги для персонала, анализировать деятельность компании, выявлять проблемы и координировать их решение с привлечением менеджмента всех уровней.
Если leadership through the quality была обращена внутрь компании, то в новой программе качества главный акцент делается на взаимодействии с клиентом. Поэтому повседневная работа менеджера по качеству заключается в отслеживании удовлетворенности заказчика на всех этапах взаимодействия с компанией, а также генерирование и разработка методик подобных исследований. Конечно, в одиночку справиться с таким объемом информации невозможно, поэтому мониторинг по методикам Xerox проводят для компании несколько агентств.
«Проверка качества» проводится не реже двух раз в год и затрагивает 15 - 20% клиентов фирмы. Кроме того, действует еще и программа X-90, направленная на изучение в течение трех месяцев реакции тех потребителей, которые приобрели продукцию Xerox впервые. На основании мониторингов Марина Белинская выявляет критические зоны, в которых нарушено взаимодействие компании с клиентами, и координирует процесс урегулирования проблем. В этом ей очень помогает хорошее знание механики компании - до прихода на должность менеджера по качеству Марина работала в отделе продаж и отделе по работе с персоналом.
Однако несмотря на то, что качество стало для Xerox, по словам Марины Белинской, своеобразной священной коровой, у менеджера по качеству есть свои проблемы. Так, в середине прошлого года компания собиралась расширить отдел качества до нескольких человек, но в связи с кризисом от этих планов пришлось отказаться. Еще один повод для огорчения - нестыковка компьютерной системы, которая прежде регистрировала жалобы потребителей, с новой общей системой, внедряющейся сейчас в компании.
Однако сложные программы обеспечения качества разрабатываются далеко не во всех компаниях, причем это обычно не зависит от количества офисов, численности персонала, объемов производства или продаж. Впрочем, отсутствие специальной программы отнюдь не означает, что фирма не заботится о качестве продукции или услуг.
Так, например, в системе международных языковых школ EF Education, качество преподавания, его соответствие методикам и потребностям слушателей, а также эффективность самих действующих методик отслеживается так называемым academic coordinator (лучше всего переводится как «завуч»), который координирует учебный процесс по каждой из программ. По словам academic coordinator российского отделения программы EF Corporate Павла Ефременко, наиболее жестко качество контролируется при приеме на работу.
В дальнейшем отслеживание качества преподавания идет на формальной основе - например, по крайней мере раз в две недели Павел присутствует на уроках, заполняя на каждого из учителей так называемую observation form, в которой по длинному списку пунктов проставляется один из трех баллов, а потом результаты суммируются. Кроме того, регулярно заполняются teaching evaluation form, также дающие оценку уровню преподавания учителя. Интересно, что контроль за качеством преподавания отнюдь не монополизирован academic coordinator - наряду с ним эти формы заполняют и другие учителя, и ученики, а academic coordinator сопоставляет и анализирует результаты. По мнению Павла Ефременко, качество преподавания контролирует и сам рынок. Таким образом, в EF Education менеджер по качеству напрямую связан с несколькими другими позициями. То есть в данном случае, несмотря на вполне разработанную формализацию процесса контроля, более важны не аналитические способности academic coordinator, а его психологическая и чисто профессиональная подготовка и то, насколько он контактный, тактичный и общительный человек.
Возможен и другой вариант, при котором координацию действий разных отделов по преодолении возникающих у них трудностей осуществляет не специально нанятый человек, а собрание представителей этих отделов. Такой способ работы принят, например, в Procter&Gamble. По словам пресс-секретаря компании Натальи Колмаковой, совместные оперативные совещания различных подразделений компании позволяют решать возникающие проблемы мобильно и гибко, а качество работы отделов поддерживается их собственными силами.
Таким образом, использование специально разработанных программ качества, сложных методик, наличие института менеджеров по качеству и аппарата для анализа качества - это скорее часть корпоративного имиджа и лишь один из многих возможных путей форсирования завоевания рынка. И если Philips делает ставку на высокие технологии, а Xerox на качество, то это отнюдь не означает, что у Philips продукция некачественная, а у Xerox - технологически примитивная. Просто эти компании отвоевывают у конкурентов сегменты рынка, используя разные козыри.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
