Top.Mail.Ru
архив

Золотой сон дистрибутора

За последние три года несколько крупных продавцов алкоголя (РВВК, «Вестор», «Дионис клуб») перешли в разряд производителей. Это позволяет оптовикам зарабатывать на своих брэндах на 25% больше, чем прежде. В России существует две технологии «захвата» производства, но ни одна из них не гарантирует стопроцентного успеха.

Редкий продавец алкоголя не хочет стать полноценным хозяином завода. «Мы просто мечтаем отказаться от торговли и разливать собственные марки, – сказал «Ко» руководитель крупной компании, торгующей вином. – Но пока нам это только снится». Подобное превращение происходит постепенно, даже слишком постепенно. Сначала компания переживает своеобразный «период накопления капитала», занимается дистрибуцией, создает товаропроводящую сеть. Затем обзаводится собственными брэндами. Дальше начинается самое сложное – надо проникнуть на завод. Оптовик либо строит завод с нуля, либо входит в долю за счет модернизации оборудования, либо пытается стать генеральным дистрибутором, чтобы потом диктовать производителю свои условия. Впрочем, не все продавцы стремятся в производители. «Сейчас в алкогольной отрасли выгодно торговать, – утверждает Павел Жердев, гендиректор торгового дома «Росспиртпром», контролирующего дистрибуцию более 100 российских водочных заводов. – Производство означает собственность, лицензии. Одним словом, кандалы. Наше законодательство еще не готово к тому, чтобы защищать производство. До сих пор у нас много людей, которые пользуются чужими должностями и погонами в целях подавления конкуренции. Хозяину завода надо решать массу вопросов с государственными органами. Вложения в дистрибуцию гораздо менее рискованны».

Зри в корень Один из крупнейших продавцов вина в России – «Дионис клуб» (ДК) начал инвестировать средства в производство в 1998 году. До этого компания торговала молдавскими и грузинскими винами, а в 1996 году зарегистрировала торговую марку «Дионис клуб». Вина под этим названием разливались на заказ на молдавских и грузинских заводах. В том же году для контроля за качеством и логистикой ДК открыл представительства в обоих государствах. В 1998 году компания вложила $2 млн в строительство винодельческого завода «Ахашени» в Грузии. «До сих пор в Грузии наиболее распространенной была практика, когда несколько местных винодельческих заводов закупают у крестьян виноград, осуществляют его первичную переработку, а затем продают виноматериалы, – рассказывает Илья Дьяконов, руководитель отдела маркетинга ДК. – Уже на этом этапе килограмм переработанного винограда становится для виноделов дороже в четыре-пять раз». На инвестициях в грузинскую экономику ДК не остановился. Недавно компания завершила строительство завода «Вулканешты» в Молдавии. Теперь «Дионис клуб» целиком контролирует всю производственную цепочку. «Переход к вертикальной интеграции для нас дает нам возможность контролировать качество продукции и расширять рынки сбыта, – говорит Илья Дьяконов. – Кроме того, мы можем заготавливать и хранить виноматериалы в необходимом количестве. Конечно, это еще и дополнительная прибыль, но здесь больше проблем, чем доходов». Тем не менее после строительства «Вулканешты» доходы ДК от реализации молдавских вин, по данным самой компании, возросли на 15%. «Ахашени» оказался еще эффективнее: компания на 25% снизила издержки на грузинских винах. «Эти деньги мы вкладываем в развитие производства», – говорит Илья Дьяконов. Инвестиции в молдавское виноделие не всем представляются удачными. «В Молдавии дешевая рабочая сила, но энергоресурсы в три – пять раз дороже, чем в России, – утверждает Михаил Албу, гендиректор винодельческой компании «Союзпромимпэкс», производящей вина серий «Винелла» и «Виникор». – Кроме того, транспортировка виноматериалов обходится дешевле транспортировки разлитой в бутылки продукции на 25%». «Союзпромимпэкс» озаботился приобретением собственного производства в 1998 году, как и «Дионис клуб». Компания сумела привлечь инвестиции датской винной компании Eurosis в размере $1 млн в Тульский винодельческий завод (ТВЗ). На эти деньги «Союзпромимпэкс» обновил производственные линии, и сейчас компания разливает на заводе только свои брэнды. «Мы не хотим покупать первичное производство вина, – говорит Михаил Албу. – Каждый должен быть профессионалом в своем деле». И «Дионис клуб», и «Союзпромимпэкс» включили в свои стратегические планы отказ от дистрибуции. Компании намерены заниматься лишь производством и поддержкой своих брэндов.

Бутылка о двух концах

Не у всех алкогольных компаний интеграция в производство проходит гладко. Компания «Вестор», контролирующая сегодня около четверти продаж водки в Москве, опробовала оба варианта взаимоотношений с заводами. В 1997 году «Вестор» разработал свой водочный брэнд «Царская серия» и договорился с водочным заводом «Столичный трест» (СТ) о розливе этой водки. Оптовая компания закупила на СТ оборудование и вошла в долю. Но в начале 1999 года между «Вестором» и неким другим учредителем завода (его имя в компании разглашать отказываются) возникли разногласия по финансовым вопросам. Партнер «Вестора» обвинял дистрибутора в том, что тот вкладывает слишком много денег в маркетинг и продвижение торговых марок, и предлагал ограничиться манипулированием ценами на продукцию. Руководители же «Вестора» считали, что необходимо усиливать брэнд. В результате в июне 1999 года менеджеров «Вестора» с завода уволили. В конце 2000 года компания решила построить отношения с производителем «от дистрибуции». Компании удалось стать генеральным дистрибутором подмосковного завода «ОСТ-Алко» наравне с торговым домом «ОСТ-Алко» и подписать с заводом соглашение о розливе своих водок. Правда, с осени черноголовское предприятие добавило к числу «генеральных» дистрибуторов еще две компании, мотивируя это решение переходом на новую систему акцизов. Аналогичным путем (участие в собственности через вложение средств в производство) начинала свою производственную карьеру «Русская винно-водочная компания» (РВВК). В 1997 году она получила 20% акций калининградского завода СПИ-РВВК. Тогда же компания разработала свой первый брэнд «Флагман». Первая партия водки разливалась на калининградском заводе в октябре 1998 года. Компания дважды пыталась добиться права на эксклюзивную дистрибуцию «Кристалла», но оба раза терпела неудачу. К началу 2000 года РВВК задумалась о смене приоритетов, решив сосредоточиться на производстве и маркетинговой поддержке своих брэндов. Нынешним летом РВВК сократила около 80 сотрудников, которые, по словам Перепелкина, занимались обслуживанием операций по продажам. Осенью компания планирует завершить реструктуризацию, полностью отказаться от дистрибуции и сосредоточиться на производстве и поддержке брэндов. На промоушн будет тратиться уже не 2%, а 4% оборотных средств. «Отказ РВВК от дистрибуции, – считает Илья Дьяконов из ДК, – решение преждевременное. Из марок компании только «Флагман» может существовать без сильной собственной дистрибуции. Да и то существует реальная угроза того, что какой-нибудь новый брэнд потеснит «Флагман». Остальные марки РВВК еще требуют серьезной поддержки». С Дьяконовым согласен Павел Жердев. «Если бы у меня была хорошая марка, я бы контролировал и поддержку брэнда, и производство, и дистрибуцию, – говорит он. – Собственное производство необходимо для поддержания постоянного качества. Для раскрученного брэнда сохранение высокого качества стоит на первом месте». Павлу Жердеву возможность контролировать производственную компанию представилась в апреле 1999 года, когда он возглавил торговый дом «Кристалл-Лефортово». Одним из учредителей фирмы был московский водочный завод «Кристалл», а другим, по нашей информации, – Михаил Богданов, возглавляющий компанию «Базальт», которая до этого выступала подрядчиком «Кристалла». Павел Жердев поставил перед собой задачу получить контроль над «кристалловской» дистрибуцией, разработать брэнд и добиться возможности разливать его на «Кристалле». Но тут обнаружилось, что генеральная дистрибуция – палка о двух концах. «Когда тебе удается стать генеральным дистрибутором, ты можешь диктовать свои условия заводу, – говорит Павел Жердев, – потому что завод понимает: если он останется без дистрибутора, объемы производства рухнут. Раскручивая продукцию, дистрибутор повышает свои продажи, но ослабляет себя во взаимоотношениях с заводом. Когда производитель получает известность, он может в любой момент разорвать с тобой контракт – ведь сразу найдется множество компаний, желающих торговать его продукцией. Для такого завода смена дистрибутора не страшна». Именно такая история и приключилась с компанией «Кристалл-Лефортово»: вот уже два года эта она контролирует сбыт «Кристалла», но о разработках и тем более о розливе собственной водки разговоров пока нет. Более того, за эти два года компанию дважды пытались отстранить от дистрибуции, и уже ей приходилось бороться за восстановление своих прав на продажу всей «кристалловской» водки. Пока в российском алкогольном бизнесе не было примеров полноценного перехода из дистрибуторов в производители. Качество напитков уже не является весомым конкурентным преимуществом. На алкогольный рынок надвигается война брэндов, и в преддверии этой войны никто не рискует отказаться от такого сильного оружия, как дистрибуция.

Еще по теме