Больше клиентов – меньше отделов
В 1990 году аспирант МГУ Дмитрий Першеев и три его приятеля почти случайно получили первый заказ. В Хабаровске нашелся человек, который был готов заплатить 3000 тогдашних рублей (несколько сот долларов) за создание электронной версии КЗоТа и дополнений к нему. «Почему бы не поискать других покупателей на этот продукт?» – подумали университетские кибернетики. Так появилась компания «Гарант», чей оборот постепенно достиг $17 млн. Однако вместе с оборотами росла управленческая неразбериха...
Едва ли не каждая компания среднего бизнеса сейчас либо проводит структурную реорганизацию, либо задумывается о ней. Фирмы побогаче - как «Вымпелком», например, - приглашают под перестройку дорогих менеджеров со стороны (подробности - в номере от 15 февраля). Другие нанимают консультантов. Компании без больших финансовых возможностей проводят перемены собственными силами. Впрочем, полезный опыт можно подсмотреть всюду.
Все беда да беда
Компания «Гарант» - один из трех крупнейших производителей баз данных по законодательству. Фирма с годовым оборотом около $17 млн занимает примерно 35% этого рынка. Около 70% сотрудников - выходцы из МГУ, на территории которого и расположен головной офис «Гаранта». Этим во многом объясняется атмосфера, царящая в компании.
В 1990 году аспирант факультета вычислительной математики и кибернетики Дмитрий Першеев и три его приятеля почти случайно получили первый заказ. В Хабаровске нашелся человек, который был готов заплатить 3000 тогдашних рублей (несколько сот долларов) за создание электронной версии КЗоТа и дополнений к нему. «Почему бы не поискать других покупателей на этот продукт?» - подумали университетские кибернетики. Первым маркетинговым ходом стало снижение цены до 2995 рублей.
Впоследствии на замену КЗоТу пришел более совершенный продукт, который, собственно, «Гарант» сейчас и продает. Фирма создала постоянно обновляемую компьютерную правовую базу данных. Сейчас в ней содержится более 70 тыс. документов. Количество клиентов за восемь лет работы компании перевалило за 300 тыс. Продажи ведутся из офисов в 207 российских городах. В одном только головном офисе компании сейчас трудятся 500 человек.
Дмитрий Першеев на протяжении всех восьми лет исповедовал принцип: «Быть как можно ближе к клиенту». На практике это означало, что подразделения фирмы обладали достаточной самостоятельностью при формировании своей внутренней структуры. Так, например, в компании имелось сразу два отдела по работе с региональными дилерами, за каждым из которых закреплена своя группа регионов. «Руководителям отделов была дана определенная свобода строить работу и развиваться так, как они считают нужным, - говорит Наталия Першеева, директор по маркетингу и супруга гендиректора «Гаранта». - В результате каждый из отделов создал свою структуру, но оба пришли к одинаковым финансовым результатам. Мы не можем сказать, что какой-то из отделов развивался правильнее, чем другой».
Всего к началу прошлого года в компании было 26 отделов, каждый из которых подчинялся непосредственно гендиректору. Формализованная система горизонтальных связей в «Гаранте» практически отсутствовала. «Отделы росли и становились все менее управляемыми, - вспоминает Андрей Булдашов, ведущий специалист отдела маркетинга. - Одним только производством занимались семь подразделений. Связи между ними в основном строились на устной основе. Почти все здесь свои, университетские, и понимают друг друга с полуслова».
Тем не менее к лету прошлого года нагромождение отделов и неотрегулированность внутренних формальных связей окончательно перестали устраивать топ-менеджмент фирмы. «Мысли о реорганизации у нас возникали и раньше, - говорит Наталия Першеева. - Мы долго пугали ею руководителей среднего уровня. Но все было некогда: то одна беда, то другая. Но однажды гендиректор решил-таки с «бедой» разобраться».
Распоряжение Дмитрия Першеева о реорганизации «Гаранта» появилось 15 июля 1998 года. «Летом, во время отпусков, перестраивать бизнес будет спокойнее», - решил гендиректор. Для выработки идеологии перемен и управления процессом была создана специальная рабочая группа. В нее вошли сам Дмитрий Першеев, руководитель отдела маркетинга Вадим Барон и Андрей Булдашов.
Через 32 дня случился финансовый кризис. Начатые перемены было решено продолжать.
Без радикализма
Руководители «Гаранта» долго выбирали консультантов, которым можно доверить реструктуризацию фирмы. Поиск закончился принятием решения обойтись своими силами.
«Внешние методики - довольно опасный продукт, - говорит Наталия Першеева. - Консультанты обычно предлагают достаточно радикальные средства. Торговая компания, наверное, может позволить себе на время остановить продажи и провести основательную реконструкцию. У нас же непрерывное производство - база данных должна обновляться еженедельно. Остановки невозможны».
Найти консалтинговую компанию, способную учесть специфику работы «Гаранта», руководителям фирмы не удалось ни среди отечественных, ни среди иностранных агентств. «А у нас самих между тем много людей с университетской кафедры системного анализа, - говорит Наталия Першеева. - Конечно, у них нет специального управленческого образования, но их профессия - строить системы. А атмосфера внутри нашей фирмы во многом сохранилась с тех времен, когда нас было гораздо меньше. Коллектив достаточно сплоченный, и, если бы вдруг здесь появился специально приглашенный со стороны человек, который сказал бы: я буду все перестраивать, - сотрудники могли его и не принять».
Впрочем, некоторыми рекомендациями сторонних специалистов в компании все же воспользовались. «Я посетила семинар Вячеслава Кондратьева, гендиректора консалтинговой фирмы «БИГ», - рассказывает Наталия Першеева. - Его клиентом мы так и не стали, но некоторые полезные мысли из семинара вынесли. Например, про то, что, какой бы ни была система управления компанией, она должна быть одна. Наше питерское представительство, кстати, год назад реорганизовывалось с участием Кондратьева - и очень успешно».
Первым решительным шагом в перестройке «Гаранта» стало укрупнение подразделений. На базе прежних 26 были образованы 9 новых управлений, выстроенных по линейно-функциональному принципу. Исчезли из штатного расписания такие специфические подразделения, как отдел почтовых обновлений, отдел подготовки дистрибутивов и учебный центр. Новая структура включила в себя управления с вполне традиционными для любой компании названиями: финансовое, маркетинговое, два сбытовых (московское и региональное), производственное, контрольно-информационное, инженерно-техническое, кадровое и по внешним связям.
Все управления, как и прежде, напрямую подчинены топ-менеджменту. В «Гаранте» не хотят множить уровни управления.
Связать всех
Потратив несколько месяцев на отладку работы новой структуры, руководители компании готовы продолжить перестройку.
Главная задача ближайшего времени - упорядочение внутренних информационных потоков. «Бывает, что один отдел у нас не ведает, что делает другой, - признает Андрей Булдашов. - Локальная информатизация у нас конечно же проведена давно. А вот что касается связей между отделами - тут мы как сапожник без сапог».
Для решения этой проблемы в «Гаранте» решили создавать внутрифирменную информационную систему. «Программное обеспечение мы тоже вынуждены делать сами, - говорит Андрей Булдашов, - поскольку все существующие на рынке программы либо слишком дороги, либо не учитывают специфику компаний нашей отрасли».
Некоторым из подразделений компании придется освоить новые для них функции. «Наше кадровое управление неплохо ведет документооборот, - рассказывает Наталия Першеева. - Но такие направления деятельности, как отбор персонала и работа с ним, оно только осваивает. А финансовое управление, возможно, будет переведено на технологию бюджетирования».
Специально созданная группа занимается расписыванием бизнес-процессов, протекающих в компании. «Структура нашего маркетинга, например, уже прописана, но этого мало», - говорит Андрей Булдашов. Таким образом, компания, в которой люди издавна ограничивались устным обменом информацией, переходит на рельсы регулярного менеджмента.
Вместе с тем в «Гаранте» признают, что новая структура компании не окончательный вариант. «Мы пытаемся создать ростки будущего», - говорит Наталия Першеева. В перспективе, например, количество подразделений фирмы может сократиться еще. В частности, рассматривается вариант слияния в одно управление нынешних трех - маркетингового и двух сбытовых.
В «Гаранте» верят, что уменьшение количества подразделений и хорошо налаженные внутрифирменные информационные потоки помогут легко подключать к участию в новых проектах весь персонал. Один из таких проектов - создание информационной системы «Гарант-Инфарм» для менеджеров фармацевтического бизнеса.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
