Консолидация металлургических активов — глобальный мировой тренд

— Консолидация металлургических активов — глобальный мировой тренд, хотя и имеет страновые особенности. В Китае, например, стоит задача, чтобы на топ-10 металлургических производителей приходилось 60–70 % производства стали. В Европе консолидация вызвана тяжелым финансово‑экономическим положением производителей — объединившись, они могут выживать и конкурировать на мировом рынке. В США консолидации рынка способствуют очень высокие заградительные барьеры.

В нашем случае сделка во многом была продиктована необходимостью масштабирования. За счет расширения географии присутствия обеспечивается более оптимальная производственная, сырьевая и отгрузочная логистика. Во всех процессах открываются новые возможности для оптимизации, и в результате выигрывает клиент.

Если говорить о синергии, то первый эффект мы ощутили менее чем через месяц после сделки. Ведь если до приобретения обе компании конкурировали во всех сегментах и каждая на своем производстве вынуждена была производить полную линейку продукции, то сейчас можем разделить ассортимент, и это сразу дает возможность оптимизировать многие производственные процессы.

— На рынке произошла общая просадка — в 2020 году потребление стальных труб в России снизилось на 9 %. Это, конечно, отразилось и на наших поставках. Однако высокотехнологичный сегмент сохранил устойчивость. А премиальные резьбовые соединения, которые в России разрабатываем только мы, так же, как и продукты из коррозионностойких и нержавеющих марок стали, показали хоть и незначительный, но рост.

В целом в нашем портфеле доля сложных инновационных продуктов, ставку на которые мы сделали несколько лет назад, постепенно увеличивается. Пандемия показала, что очень правильным в свое время было и решение развивать сервисную составляющую — предлагать обслуживание продукции на протяжении всего жизненного цикла. Этот сегмент во время кризиса тоже не пострадал.

Сейчас мы видим постепенное восстановление: из потерянного в 2020 году рынок отыграл примерно половину. Полного возврата к прежним показателям мы ожидаем в 2022 году.

— Главный вопрос, особенно в первые недели, был — как обезопасить людей. И если офисных сотрудников в Москве — почти 600 человек — благодаря хорошей ИТ-инфраструктуре удалось за несколько дней перевести на удаленку, то ситуация на заводах была сложнее.

Рабочий и инженерно-технический персонал должен быть в цехах. И хоть современное производство подразумевает высокую степень автоматизации, избежать социальных контактов сложно. Базовый план минимизации контактов был разработан за неделю, еще около двух недель ушло на его имплементацию на всех производствах. На случай негативного сценария были созданы резервные команды, которые находились на домашнем карантине. К счастью, они не по - надобились — в пиковые периоды в компании было всего около 400 болеющих из 38 тысяч сотрудников, то есть максимум 1%. Массовой эпидемии удалось избежать, как и рисков остановки производства, а значит — срыва обязательств перед клиентами.

Сейчас активно проводим вакцинацию, вплотную подошли к 60%. Никого не заставляем, но ведем разъяснительную работу, и сегодня поток желающих сделать прививку даже чуть больше, чем мощности по вакцинации.

— Если бы вы в 2000 году приехали, например, на Северский трубный завод, вы бы увидели мартеновские печи и перед ними — сталевара в каске с синим стеклом, в войлочной куртке и с лопатой. Сегодня там установлены современные электросталеплавильные комплексы, за которыми следит человек, сидящий за компьютером в прохладной комнате. Полное безлюдье и в трубопрокатном цехе, где стоит высокоавтоматизированный агрегат — им с пульта управляют всего несколько человек.

— Те же, но с другими компетенциями. Где-то тот самый сталевар, который прежде работал у мартена, где-то его сын или даже внук. Вокруг наших заводов, среди которых Северский (ему 282 года), Таганрогский (125 лет), Синарский (87 лет), сформированы целые трудовые династии. С высокой долей вероятности ребенок, чьи родители работают на заводе, тоже заинтересуется этим делом, и дальше наша задача — этот интерес поддержать. Вырастить своего сотрудника — это не то же самое, что нанять по объявлению. Среди высшего руководства компании очень многие, в том числе я сам, прошли в свое время примерно такой же путь.

— Внезапная популярность ESG вызывает у нас улыбку, потому что мы этими тематиками занимаемся уже 15–20 лет.

Хотите по буквам — пожалуйста. Environmental: за последние 20 лет мы избавились от грязного производства, теперь оно абсолютно экологично. Пока все только собираются снижать «углеродный след» за счет перехода на выплавку электростали, мы уже много лет производим исключительно ее. Кроме того, рекультивировали старые отвалы с отходами производства, регулярно выпускаем в Дон мальков русского осетра, чтобы восстановить их популяцию, и т. д.

Социально ответственными (Social) мы были вообще всегда: иначе кадровые задачи не решить, сталеваров по объявлению не ищут. Единственный вариант — воспитывать их с детства. Для этого нужны комфортные условия, поэтому и жилье строим, и социально-культурную среду создаем.

С точки зрения Governance у нас тоже все прекрасно. ТМК — публичная компания, у нас известные и уважаемые независимые члены Совета директоров.

— Что действительно радует — многие новые цифровые решения мы запускаем за 3–4 года до того, как они становятся общим трендом. Например, использование цифровых двойников, которые помогают значительно улучшить показатель Time-to-Market. Дело в том, что число инновационных разработок все время возрастает, зачастую для отдельных месторождений требуются продукты с особыми характеристиками. Чтобы инженерная мысль была реализована, требуется провести не одно испытание, каждое из которых раньше длилось до года. Сейчас их можно проводить в виртуальной среде, имитируя различные условия и нагрузки, используя большую базу данных по материалам. Суперкомпьютер проводит множество расчетов, а с оптимальной моделью в итоге проводят натурные тесты. Это серьезная экономия времени и денег — ведь одно испытание стоит до миллиона долларов. Цифровой двойник может быть не только у продуктов и агрегатов, но и у компании в целом. С его помощью можно моделировать процессы и оптимизировать загрузку всех мощностей, планировать логистику, работу с клиентами.

Или, например, электронный магазин труб, который мы запустили в 2017 году. Сейчас этим никого не удивишь, но в свое время мы были первыми среди всех трубных компаний, и уже тогда до 15% наших российских продаж осуществлялось через интернет, сейчас — больше трети продаж на региональном рынке. Закупочная онлайн-площадка у нас тоже собственная. Активно внедряются программные роботы в административные процессы.

Если же говорить не только о цифре, а о научных разработках в широком смысле — у нас два научно-технических центра: единственный в России профильный институт трубной промышленности в Челябинске (РусНИТИ) и новый научно-технический центр (НТЦ) в «Сколково», в который было инвестировано более €100 млн. Центр занимает 16 тыс. м2, из них более 11 тыс. отведено под лаборатории и стенды для испытания труб и соединений. Аналогов таким стендам в России нет, а в мире подобных стендов всего пять.

— Деньги, на мой взгляд, это, конечно, базовый фактор: без денег никто работать не будет, то есть они обязательно должны быть. А дальше — не менее важные составляющие. Это, прежде всего, условия труда: человек не хочет даже за большие деньги работать на старом, грязном станке, из которого течет масло и есть риск получить травму. И предложив двойной оклад, такую ситуацию не исправить.

Следующий очень важный фактор — чувство причастности и вовлеченности, осознание того, что человек занимается большим серьезным делом в коллективе единомышленников.

И наконец, это понятное движение по карьерной лестнице, и над этим мы тоже много работаем. Например, мы ежегодно проводим молодежный форум «Горизонты». В течение года на наших предприятиях в ходе молодежных научно-практических конференций сотрудники предлагают свои идеи по улучшению процессов, разрабатывают рационализаторские предложения. Проекты участников проходят через сито экспертных оценок на каждом предприятии, и прошедшие этот отбор молодые специалисты ежегодно отправляются на общий слет, где топ-менеджеры оценивают их разработки и определяют победителей. Только в финале конкурса обычно участвуют до 1000 человек. Этой традиции уже 17 лет, и когда оглядываешься назад, то оказывается, что 70% топ-менеджмента компании, среди которых директора предприятий или управленцы московского офиса,— это те, кто так или иначе прошел эту школу.

Кроме этого, у ТМК есть свой собственный Корпоративный университет ТМК2U, который позволяет сотрудникам постоянно повышать уровень знаний и технологических компетенций. Его учебные кампусы на наших предприятиях являются центрами системы дуального образования, которую ТМК строит совместно с профильными колледжами. Мы сотрудничаем с более чем 30 российскими вузами, и наш интерес здесь понятен — через несколько лет обучения мы гарантированно получаем высококлассных специалистов.

— Мы неотрывно связаны с тем местом, где мы работаем. Наши заводы — это где-то градообразующие предприятия в моногородах, а где-то —ключевые или в числе ключевых предприятий. Вокруг них и создается целая экосистема — строится жилье, организуется досуг. Наш бизнес формирует вокруг себя пул местных поставщиков: сейчас порядка 25% работ и услуг мы покупаем у малого и среднего бизнеса. Не развивая локальных партнеров и имея пустыню за забором, мы не сможем поступательно развиваться.

— Мы никогда не делали основную ставку на мегапроекты. В структуре продаж ТМК на трубы большого диаметра (а именно они используются при строительстве магистральных газопроводов и нефтепроводов) приходилось не более 15 %. Наш основной продукт — трубы OСTG, которые используются для добычи углеводородов. Вводятся новые скважины на разрабатываемых месторождениях, происходит замена трубных колонн в действующих скважинах, поэтому рынок сбыта всегда есть.

Кроме того, мы ориентируемся на стабильный, долгий спрос не только со стороны нефтяников и газовиков, но также производим трубы и трубные решения для атомной отрасли, машиностроения, строительства.

Тем не менее большие проекты в нашем портфолио есть. Например, в этом году на Питерском экономическом форуме было подписано соглашение, которое предполагает широкое использование всего спектра нашей продукции в проекте «Восток-Ойл».

— Мы думаем на 30–50 лет вперед и понимаем, что трубы будут нужны всегда. Очевидно, что произойдет структурный сдвиг в сторону водородной и возобновляемой энергетики, которые также будут нуждаться в трубах, просто немного других. С одной стороны, у нас есть понимание, что мы способны эту продукцию делать: наши заводы оснащены самым современным оборудованием, и у нас лучшие специалисты. С другой стороны, новые продукты требуют осмысления, стратегического видения, разработки и внедрения.

Сейчас мы создали новую «умную» трубу для магистральных трубопроводов, которая сама диагностирует свое состояние. Это наша собственная уникальная разработка — оптоволоконные датчики, встроенные в тело трубы, позволяют отслеживать ее текущее состояние и прогнозировать остаточный ресурс. Технология прошла полномасштабные испытания, и ТМК готова к поставкам на объекты «Газпрома». А на недавней выставке ИННОПРОМ мы представили наши разработки для всех стадий производства, транспортировки, хранения и использования водорода.