Кризис компетенций
Коммерческие предприятия чем-то напоминают людей. Они рождаются, развиваются, набираются опыта, болеют, растут, совершают ошибки, обрастают друзьями и партнерами, испытывают возрастные проблемы и порождают себе подобных. И подобно тому, как люди подвержены разнообразным возрастным заболеваниям, предприятия испытывают так называемые кризисы роста. Если руководитель знает о них, представляет себе симптомы их проявления и методы лечения, то процесс владения и управления предприятием существенно облегчается.
Несмотря на гигантские, казалось бы, различия, существующие между компаниями, работающими в разных отраслях и имеющими различные масштабы, все развиваются по одним и тем же законам, которые не предполагают исключений.
Согласно «теории фазовой трансформации бизнеса» (этой теории придерживаются в нашем агентстве) любая организация проходит шесть уровней развития и соответственно шесть кризисов управления, которые она должна преодолеть для перехода на следующий уровень. Если сделать этого не удается, бизнес гибнет или возвращается к менее высоким ступеням развития. На стадии возникновения и развития бизнес-идеи возникает первый в жизни организации кризис – кризис руководства.
В основе бизнес-идеи всегда лежит неудовлетворенный спрос. Бизнес-идея – это способ его удовлетворения. Предприниматели, начинающие собственное дело, сразу же сталкиваются с рядом трудностей, грозящих начинаниям крахом. Как правило, эти трудности вызваны неправильным или неточным представлением о востребованности идеи. Часто предприниматели переоценивают спрос, либо не учитывают какие-то барьеры на пути реализации идеи, либо недооценивают затраты. Допустим, этих просчетов удалось избежать. Созданная компания начинает развиваться и расти. Обычно собственники бизнеса разделяют управленческие функции между собой по принципу «кто с чем лучше справляется» – в этом случае один человек может отвечать, например и за финансы, и за логистику. Когда объем выполняемой работы начинает расти, каждый из основателей компании набирает себе заместителей и помощников. При этом, даже если только один из «отцов-основателей» бизнеса отвечает за подбор персонала, он вынужден считаться с мнением того, кому ищет помощника – аргументы коллег кажутся убедительными: «Я отвечаю за этот участок работы, и я лучше знаю, кто мне нужен».
Соответственно задачи и приоритеты работы каждого из заместителей и помощников определяет тот, кто его нанимал, – и другим собственникам доступен минимум управленческой информации. Постепенно компания начинает представлять собой довольно странное совмещение компетенций и схем подчинения. По мере увеличения штата циркуляция информации замедляется, размываются границы ответственности. Сотрудник низшего звена не знает, к кому из смежного подразделения обращаться по конкретному вопросу. При таком положении дел типичен ответ: «Обратитесь к моему руководству, я не уполномочен решать этот вопрос».
В компании на этом этапе развития бизнеса очень важную роль играет «дух коллектива» – так обычно называется стихийно сложившаяся система ответственности, построенная большей частью на личных отношениях. Новый человек зачастую не может встроиться в эту систему – так как распределение обязанностей и полномочий никак не формализовано. Из-за отсутствия формализации компания становится «неповоротливой», начинает неэффективно тратить ресурсы, теряет клиентов и прибыль.
Единственно возможный выход – выстраивание и формализация всех бизнес-процессов и безличное описание компетенций, необходимых для их выполнения. Компания должна отказаться от опоры на людей и на их личные таланты и превратиться из тусовки в функционально-иерархическую структуру. Это будет означать переход бизнес-системы на новый уровень – управления функциями, где компанию будет подстерегать новый кризис – кризис координации. Но об этом в следующей статье.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
