Monarch на распутье
Крупнейшая в России обувная компания «Пальмира» оказалась перед непростым выбором. Ее основатели твердо решили, что принадлежащая им марка Monarch должна стать полноценным брэндом. Но вот вопрос: во что именно следует вкладывать деньги – в обувь Monarch или в одноименную сеть магазинов, которой управляет «Пальмира»?
По данным исследовательской компании КОМКОН, Monarch – самая узнаваемая марка обуви российского происхождения. Одноименная сеть обувных магазинов – 130 торговых точек в России и на Украине – самая крупная в СНГ. Однако в последнее время лидирующие позиции Monarch пошатнулись, что выразилось, в частности, в снижении популярности марки (см. диаграмму).
Основных причин тому две. Во-первых, на рынке появилось очень много новых компаний, в том числе и западных. Например, в апреле немецкая Bata объявила о планах открыть в России 300 обувных магазинов. Во-вторых, торговые точки «Пальмиры» – небольшие (100 кв. м) помещения со скромным дизайном и недорогим оборудованием – по мнению конкурентов, отстают от моды. «Тенденция нашего времени – укрупнение, – говорит Сергей Саркисов, вице-президент компании «Эконика-обувь». – Сегодня наиболее востребованы мультибрэндовые магазины, имеющие принципиально иную концепцию: торговую площадь 300 – 400 кв. м, современное оборудование, яркое освещение, возможность выбора хотя бы из 1000 моделей».
Основатели компании «Пальмира» – братья Ярослав и Вадим Живовы понимают, что настал «час икс», и готовятся к большим переменам. «На российском рынке есть несколько известных обувных марок, но нет брэндов, – утверждают они. – Лет через пять останутся только брэнды, а чтобы создать его, нужно начинать действовать уже сейчас».
Чистое прошлое
Живовы оба выпускники Московского энергетического института. Ярослав, получив диплом в 1980 году, попал в НИИ приборостроения, где проработал без малого восемь лет. Его младший брат, завершив учебу в 1985-м, устроился на службу в ОБХСС. Но на жизнь братья зарабатывали не борьбой с хищениями соцсобственности и не служением науке. До 1988 года они фактически нелегально занимались бизнесом – мытьем окон административных зданий и витрин магазинов. А с появлением закона «О кооперации» организовали собственную фирму «Контингент». Вадиму тогда было 24 года, Ярославу – 30.
«Когда 1 июля 1988 года вступил в силу закон, я сказал Вадиму, что больше мы ничего своими руками мыть не будем и построим нормальный бизнес: наймем людей, купим инструменты, а сами будем искать заказы, – рассказывает Ярослав. – В тот же день мы подали документы на регистрацию». «Когда мы уходили со своих работ, начальники говорили, что все наши начинания обречены, – добавляет Вадим, – но мы чувствовали, что у нас достаточно сил для начала своего дела. Хотя это был рискованный шаг».
К делу Живовы подошли обстоятельно: для мытья окон они наняли 25 человек, в том числе альпинистов, составили подробный перечень своих услуг и прейскурант. Кооператив «Контингент» официально начал работу 7 сентября 1988 года. До конца месяца фирма заработала около 100 000 руб., что по тем временам было более чем приличной суммой.
Чуть позже братья попробовали заняться производством спортивных тренажеров. Сами разработали модель, разместили заказ на одном из металлургических заводов, но проект провалился. Высокие прибыли (300 – 400%) тогда сулила только торговля.
Осенью 1990 года Живовы, взяв кредит в Промстройбанке, заключили первую импортную сделку – привезли из Сингапура партию видеокассет на сумму 100 млн руб. (около $5,5 млн по курсу черного рынка). Тогда же была зарегистрирована фирма «Пальмира» (мытье окон братья забросили). Она ввозила в Россию из Китая, Гонконга и Сингапура все подряд – белье, часы, технику, обувь.
Со временем братья решили сконцентрироваться на чем-то одном. «Мы поднимались на волне тотального дефицита, но это не могло продолжаться вечно, – объясняет Ярослав. – Надо было делать бизнес системным».
Выбор пал на обувь. Рассуждали предприниматели примерно так. В советские времена низкие цены на обувь, которая в основном импортировалась из Европы, обеспечивались за счет субсидий. С развалом СССР дотации прекратились, дешевый товар с рынка исчез. Восполнить этот пробел можно было, организовав поставки обуви из Юго-Восточной Азии, где у предпринимателей уже были налаженные связи. Живовы начали с женских моделей (в структуре продаж «Пальмиры» они и сейчас занимают около 75%). Зарегистрировали марку Monarch и стали размещать производственные заказы в Азии. Позже «Пальмира» ввела в ассортимент мужскую обувь, придумав еще одну «царскую» марку – Kaiser.
Первое время «Пальмира» сбывала товар бывшим региональным оптовым базам. «Мы формировали коллекцию обуви и приезжали с ней на базу, – рассказывает Вадим Живов. – Нам отвечали примерно так: ботинки нравятся, но у нас нет денег. Тогда мы ехали в банк и организовывали им кредит. Оптовики получали кредит, перечисляли средства нам, мы их конвертировали и отправляли поставщикам. Через четыре месяца оптовики получали свой товар».
Бизнес шел в гору. К примеру, сумма одного сезонного заказа в марте 1993 года, когда «Пальмира» организовала для оптовиков ярмарку в Экспоцентре, составила $4 млн. Розничные цены на обувь Monarch колебались в пределах $10–12.
Однако со временем из-за бешеной инфляции получать кредиты стало непросто, оптовики же собственных оборотных средств не скопили, и рост продаж стал замедляться. «К середине 1993 года мы почувствовали, что можем скоро потерять бизнес, – говорит Вадим Живов. – Наши оптовики, которые привыкли распределять товар, а не торговать им, должны были исчезнуть с рынка с приходом новых, более мобильных компаний».
Основатели «Пальмиры» оказались перед выбором: строить дилерскую сеть или заменить оптовые базы своими филиалами. Второй путь казался и сложнее (надо было налаживать контакты с множеством продавцов), и дороже (пришлось бы набирать новый персонал, искать помещения в регионах). Но Живовы остановились именно на этом варианте – так было надежнее.
До конца 1993 года «Пальмира» открыла филиалы в Челябинске, Новосибирске и Иркутске. На следующий год их число выросло до девяти, а к 1997-му компания имела 17 филиалов в России и четыре на Украине.
Параллельно «Пальмира» расширяла географию закупок. Часть заказов была переброшена сначала в Восточную Европу – в Македонию и Словению, а затем на другой континент – в Канаду. Для контроля над производством, качеством продукции и сроками поставок в этих странах «Пальмира» стала открывать свои представительства.
«Пальмира» пробовала создавать и новые марки обуви –Сarol, например, – но ни одна из них так и не прижилась. Название Monarch больше соответствовало духу того времени.
Надежда на Каролину
В 1997 году оборот «Пальмиры» достиг $50 млн. А в начале 1998 года Живовы приняли ключевое решение – создавать собственную розничную сеть. Но этому предшествовала неудачная попытка начать обувной бизнес в США. (Одно время братья подолгу жили за океаном, в Канаде они получили гражданство.)
Еще в 1995 году предприниматели приобрели в США обувной магазин площадью 1000 кв. м. Предприятие с годовым оборотом в $3–4 млн досталось Живовым за $1 млн. К 1997 году Живовы инвестировали еще порядка $5 млн в покупку четырех похожих магазинов в Южной и Северной Каролине. Однако ожидаемой отдачи американский эксперимент не принес – рентабельность едва достигала 3%. «За те деньги, что мы вложили в американский проект, в России можно было выстроить сеть из 100 магазинов с рентабельностью 30%, – вспоминает Вадим Живов. – Тогда мы продали этот бизнес, а если бы продержали его до середины 1998 года, то потеряли бы вообще все». Впрочем, добавляет предприниматель, позже опыт работы в США пригодился: «Мы получили понимание, в каком формате надо строить магазины и как их позиционировать».
Свой первый магазин в Москве «Пальмира» открыла в мае 1998 года. Затраты на аренду помещения площадью 100 кв. м и простейшее торговое оборудование были весьма скромными – около $2000. Еще примерно $100 000 ушло на закупку товара, 90% которого составляла обувь под маркой Monarch. Магазин позиционировался как альтернатива уличным рынкам, за первые две недели его продажи достигли $70 000, в то время как средний московский обувной магазин, куда «Пальмира» отдавала товар на реализацию, приносил $7000–8000 в месяц.
За три месяца «Пальмира» открыла в Москве еще четыре торговые точки, но тут грянул кризис. «Товар, отданный на реализацию, подешевел в шесть раз, – вспоминает Вадим Живов. – На наших складах скопилось обуви на $30 млн, но оптовая торговля после дефолта остановилась. Стало очевидно, что кризис переживут те, кто ближе к конечному потребителю». Тогда-то «Пальмира» и совершила резкий рывок, открыв за несколько месяцев 60 магазинов по всей России. Затраты на запуск сети составили около $600 000. Кроме того, «Пальмира» ввела в ассортимент спортивную обувь под маркой Brooks, отказавшись от дистрибуции более дорогой обуви Puma.
Предпринятые действия помогли спасти компанию. К 2000 году «Пальмира» увеличила число своих магазинов вдвое, 40 из них были открыты на Украине. Оборот компании приблизился к $40 млн.
Тогда же «Пальмира» столкнулась с новой проблемой. «Когда мы начинали строить сеть, наши клиенты ориентировались на цену, – говорит Ярослав Живов, – в 2000 году этот фактор перестал быть приоритетным, для покупателей на первый план вышли соотношение цена/качество, ассортимент и сервис. Наши дешевые магазины «на коробках» стали неактуальны».
Сориентировавшись в изменившейся ситуации, предприниматели начали перестраивать сеть – менять торговое оборудование и расширять ассортимент. «Поскольку мы работали в низшей ценовой категории, наш ассортимент был ограничен 150 моделями, – говорит Вадим. – Когда мы подняли ценовую планку до $30 за пару обуви, ассортимент (за счет добавления более дорогого товара) вырос до 500 моделей». С июля по декабрь 2000 года «Пальмира» переоборудовала 38 магазинов, в начале 2001-го реорганизации подверглись еще 30. Перестройка сети закончилась только к концу 2002-го.
«Пальмира» также убрала с полок магазинов Monarch спортивную обувь, создав для продвижения Brooks отдельную сеть. Сейчас она состоит из шести магазинов в Москве и трех в Санкт-Петербурге.
Вместе или порознь?
Впрочем, это не последние изменения. Сейчас «Пальмире» предстоит выбрать, что делать дальше: развивать обувной брэнд Monarch или одноименную сеть, в которой продавались бы и другие марки.
Оба сценария по-своему привлекательны, но и в том и в другом случае придется рисковать. «Развивая розничный брэнд, компания получает возможность оперативно реагировать на покупательский спрос и веяния моды, но в таком случае доля обувной марки Monarch за счет привлечения новых торговых марок в ассортименте будет значительна снижена, – полагает Наталья Степанюк, гендиректор брэндинг-агентства IQmarketing. – Имеющаяся у «Пальмиры» розничная сеть может стать прекрасной площадкой для развития обувного брэнда Monarch. Но этот путь может привести к потере мобильности, свойственной рознице, да и от чужих марок в самой сети отказаться все-таки придется».
Сами основатели «Пальмиры» пока не определились, как им быть. Хотя многое говорит о том, что им больше по душе развивать розницу. Недавно они объявили тендер среди поставщиков и производителей обуви на формирование коллекций «с последующим заключением долгосрочных партнерских соглашений». Компания продолжает региональную экспансию, в том числе продавая франшизу: с 2002 года у компании появилось более 20 франчайзинговых магазинов. Ну и кроме того, на полках магазинов Monarch появляется все больше обуви под чужими марками – например, Tervolina и M-Shoes.
Tervolina (так называется и компания-производитель) начала продавать свою обувь через сеть Monarch еще в 2000 году, но недавно она значительно расширила представленный в магазинах «Пальмиры» ассортимент. «По количеству торговых точек «Пальмира» имеет самую крупную сеть, которая, во-первых, работает в той же ценовой категории, что и наша компания, а во-вторых, широко представлена в регионах, – объясняет Галина Ануфриева, начальник отдела оптовых продаж компании Tervolina. – Сейчас на сеть Monarch приходится около 10% наших общих продаж».
Сергей Саркисов из «Эконики» считает, что компании «Пальмира» будет непросто создать на базе существующей сети розничный брэнд. «Пальмира» пытается перепозиционировать свою сеть дешевой обуви в более дорогой сегмент, – говорит Саркисов, – но идти из нижнего ценового сегмента вверх сложно. Иногда проще вообще отказаться от существующего названия и создавать новое».
В 2000 году обувная компания Salita предприняла попытку сделать свои магазины более «дорогими». Старые небольшие торговые точки, расположенные в пешеходных зонах, были закрыты, появились новые – просторные, с выходом на проезжую часть, современным торговым оборудованием, к ассортименту добавилась одежда. Внешне магазины стали привлекательнее, но, по данным КОМКОНа, узнаваемость марки, составлявшая в 1999 году 16,2%, в 2002-м снизилась до 10,2%.
Сейчас, по оценкам «Пальмиры», емкость российского обувного рынка составляет $1,5 – 2 млрд в год. Стратегическая задача компании – занять около 5%, то есть практически удвоить объем продаж. Вполне возможно, что компании удастся добиться поставленной цели, если «Пальмира» продолжит ориентироваться на регионы: там ее небольшие магазины смотрятся органично, а вложения в рекламу, по данным самой компании, наиболее эффективны. Если исходить из предположения Живовых о том, что брэнды полностью завоюют рынок только через пять лет, то время для перемен еще есть.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
