«Морковка» для сотрудников
В последние годы в большинстве российских компаний наблюдается устойчивый рост доли расходов на оплату труда. Кто-то видит в этом объективные последствия инфляции издержек, а для других это долгожданный переход к постиндустриальному обществу – обществу знаний. Однако интересен не столько ответ на вопрос «Кто виноват?», сколько ответ на другой классический русский вопрос – «Что делать?»
Очевидно, что наиболее простой путь уменьшения издержек на оплату труда – это сокращение персонала. Данный вариант был успешно апробирован после августовского финансового кризиса. Но рынок труда осенью 1998 года позволял проводить самые немыслимые эксперименты в области практической реализации потогонной системы. Сейчас столь кардинальные меры могут, мягко говоря, не найти понимания у персонала компании, менеджмент вынужден искать другие пути. Как здесь не вспомнить о мотивировании?!
Теоретически идея великолепна: перед наемным работником «вешается морковка», к которой он будет тянуться, производительность труда растет (за те же деньги он делает больше), а следовательно, относительные издержки компании на оплату труда снижаются. Но, когда дело доходит до реализации, начинаются проблемы.
Прежде всего обычно выясняется, что классическая схема «зарплата + премия» сегодня или не работает, или работает весьма средненько. Персонал настолько привыкает к дополнительным выплатам, что начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. И попробуй только не заплати! На одном предприятии невыплата ежемесячной премии недавно обернулась «итальянской забастовкой». Администрация скрепя сердце была вынуждена заплатить «причитающиеся» деньги, т.к. под угрозой срыва оказалось выполнение ряда крупных заказов.
Социальные (компенсационные) пакеты (медицинская страховка, питание и т.д.), позаимствованные из практики западных компаний, в большинстве случаев создают аналогичный эффект: работники к ним привыкают, эффект мотивирования теряется, издержки растут, а отмена благ и льгот воспринимается в штыки. Автор статьи однажды лично наблюдал в офисе одной московской компании истерику секретарши, которую лишили «транспортной» компенсации (50 руб. в месяц при ее зарплате около $600).
Столь любимые многими консультантами и столь памятные многим со времен социализма нематериальные методы стимулирования в современной российской практике также работают со скрипом. Эффект дипломов и грамот, устных поощрений руководства, мероприятий, направленных на формирование «командного духа», существенно нивелируется постоянно растущим в обществе цинизмом.
Означает ли это невозможность эффективного использования систем мотивации? Нет, нет и еще раз нет. Соблюдение пяти простейших принципов обычно дает возможность существенно повысить производительность труда наемного персонала.
Для разных категорий персонала, для разных подразделений, для разных направлений должны существовать различные системы мотивирования. Это столь очевидный тезис, что для экономии места раскрывать его не хотелось бы.
Перед персоналом должны ставить четкие, понятные и достижимые цели (желательно одну). Сотрудник должен представлять, как он может добраться до «морковки». На одном предприятии существовала система премирования, базирующаяся то ли на 14, то ли на 16 показателях. Понять ее люди просто не могли! В результате все работали «по понятиям», а если получалось так, что по результатам месяца они «вписывались в систему», то это был «подарок судьбы».
Цели, которые ставятся перед персоналом, должны постоянно меняться. Почти идеальной оказалась система мотивирования труда в одной торговой компании, где цели для менеджеров менялись примерно раз в полугодие: сначала основным показателем было количество новых клиентов, потом удержание приобретенных клиентов, затем увеличение валовых продаж и т.д. Постоянно открывались новые скрытые резервы, апробировались новые методы работы.
Переменная часть зарплаты должна быть ощутимой для сотрудника. Если премии и бонусы будут незначительны, то за «морковкой» никто не будет тянуться. Только у людей, страдающих патологической жадностью, может возникнуть желание в разы больше работать, чтобы увеличить свой месячный доход на 2 – 3%.
И, наверное, самое главное. Вводя новую систему мотивирования персонала, попробуйте поставить себя на место тех, для кого она предназначена, и постарайтесь честно ответить на вопрос: «А я бы стал работать эффективнее?»
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
