Нарушитель покоя
Президент и владелец дистрибуторской компании DPI, одного из лидеров полиграфического рынка, 39-летний Евгений Бутман за семь лет построил успешный бизнес с оборотом в $80 млн. В 2001 году он начал агрессивное наступление на рынок компьютерной дистрибуции, а в 2002-м приобрел одного из ближайших своих конкурентов на полиграфическом рынке.
Деловая карьера Евгения Бутмана началась в 1990 году в советско-австрийском предприятии «Интермикро». Компании этой уже давно не существует, но на заре российского компьютерного рынка она была одним из самых заметных поставщиков техники. В «Интермикро» в свое время работали основатели IBS Анатолий Карачинский и Сергей Мацоцкий (первый – техническим директором, второй – начальником отдела продаж). А бывший генеральный директор «Интермикро» Борис Богословский теперь является гендиректором компании «Демос».
Евгений Бутман работал в «Интермикро» рядовым продавцом. В 1992 году Карачинский с командой покинул фирму, и бразды правления пришлось взять в свои руки тем, кто остался. В условиях дефицита менеджеров энергичный продавец вскоре стал коммерческим директором. Бутман рассказывает об этом периоде так: «СП «Интермикро» занималось массовыми поставками компьютеров, а также продажей оборудования для издательских систем. Правда, к 1992 году особо крупными проектами на полиграфическом рынке «Интермикро» похвастаться не могла. К моменту ухода Карачинского компании удалось оснастить издательскими системами газеты «Книжное обозрение», «Щит и меч» и «We/Мы». Обидно, но компания проиграла несколько проектов по автоматизации».
В начале 1993 года в компании была организована оперативная дирекция в составе коммерческого директора Евгения Бутмана, технического директора Анатолия Новожилова и директора по системной поддержке Сергея Павлычева. Под управлением этой тройки компания сумела выполнить проекты по автоматизации редакций самых массовых по тем временам газет – «Московского комсомольца», «Известий», «Комсомольской правды» и «Аргументов и фактов». Потеснив конкурентов, «Интермикро» сумела стать самым серьезным игроком в газетном секторе. Специалистам компании удалось создать систему, которая позволяла надежно обеспечить издательский процесс. Кроме того, «Интермикро» была единственной компанией, которая занималась установкой издательских комплексов.
Когда работа с издательскими системами встала на поток, Бутман решил возродить продажи компьютерной техники для издательств (больших мониторов, принтеров, сканеров, ориентированных на машины Apple). «После ухода прежней команды система дистрибуции сошла на нет. В 1993 году нам пришлось заново создавать дилерский отдел», – рассказывает Бутман. К концу 1994 года дистрибуция давала четверть оборота «Интермикро».
Восстанавливая продажи компьютерной техники, Бутман впервые столкнулся с проблемами роста: каждое из направлений требовало денег и сил. «Борьба за ресурсы внутри компании, особенно когда в команде есть разные группы, приводит к серьезным кризисам», – говорит Бутман. Именно поэтому он задумался о выделении дистрибуции в отдельный бизнес. Договорившись с владельцами «Интермикро» о создании дочерней компании DPI (расшифровывается, как «Дистрибутор продукции «Интермикро»), он в 1995 году вывел ее на рынок. В 1996 году Бутман выкупил акции DPI у «Интермикро» и стал владельцем компании.
Тест на выживание
Вместе с Бутманом в DPI из «Интермикро» перешли 12 человек, но стресс выдержали не все. «Оказалось, что работать нужно больше, а денег стало меньше. Остались только наиболее преданные люди», – говорит Бутман.
Выяснилось, что руководить коллективом – это совсем не то же самое, что работать с заказчиком. Впрочем, сложности компенсировались ощущением свободы в принятии решений: бюрократическая система «Интермикро» осталась в прошлом. Кроме того, у команды DPI начисто исчез пиетет перед поставщиками. «Мы решили, что поскольку платим деньги, то имеем право разговаривать с ними на равных и требовать от них понимания нашей позиции», – говорит Бутман.
Первый год DPI завершила в минусе – нужно было расплачиваться за кредит и аренду помещения. Оборот в 1995 году составил примерно $4 млн, и все эти деньги были потрачены на развитие. Но Бутман не сокрушался: «Мы не переживали по этому поводу. Бизнес только начинался, и нам казалось, что дальше все будет хорошо».
Однако компанию и самого Бутмана ждали серьезные испытания. В начале 1996 года Евгений попал в серьезную автомобильную аварию и пролежал в больнице четыре месяца. А рынок тем временем замер: страна ожидала результатов президентских выборов, все сделки откладывались до лучших времен. Несколько месяцев кряду DPI несла убытки. Бутман управлял офисом по телефону из больничной палаты.
Из полосы неудач DPI вышла только в августе. К этому времени разорилась компания RUIApple, представлявшая интересы Apple в России, и американская компания стала искать нового представителя. Из трех кандидатов Apple выбрала хорошо себя зарекомендовавшую DPI, и 1 сентября 1996 года DPI стала ее представителем в России. Кроме того, на выбор Apple повлиял Дэвид Краускопф, который возглавлял RUIApple в 1993 – 1994 годах, то есть в период расцвета русского бизнеса Apple.
Правда, вместе с высоким статусом DPI получила незавидное наследство. RUI оставила большие долги, поэтому отношение Apple к России было очень негативным. «Нас посадили на предоплату, дали «плохие» цены. DPI потребовалось почти 9 месяцев, чтобы выйти на нормальные условия сотрудничества», – рассказывает Бутман.
Евгению пришлось заниматься кризис-менеджментом: восстанавливать складские запасы, организовывать сервис, выстраивать маркетинг, поднимать из руин дилерскую сеть. Сама Apple в тот период находилась в полосе неудач и мало чем могла помочь своему российскому представительству. Однако Бутман был влюблен в Apple и потому с упорством, какое бывает только у влюбленных, поднимал, казалось бы, безнадежное дело. «Стать представителем Apple для DPI было честью. Мы были готовы работать как каторжные, потому что много лет шли к этой цели», – вспоминает предприниматель.
Уроки заморского гуру
К 1997 году в DPI в качестве партнера перешел Дэвид Краускопф. Как говорит сам Бутман, американский управленец помог «преодолеть определенную провинциальность в восприятии бизнеса». Краускопф привил всему коллективу отношение к финансовому контролю как к своеобразной религии. Он настоял на том, чтобы в DPI была внедрена электронная система управления компанией и введен ежегодный международный аудит. Кроме того, Краускопф научил Бутмана правильно строить отношения с крупной бюрократической корпорацией, какою была Apple.
В конце 1997 года «Интермикро» прекратила свое существование, не выдержав конкуренции.
Команда, которая в «Интермикро» занималась полиграфическим бизнесом, перешла в DPI на правах отдела. На его базе в марте 1998 года была образована компания «Принтхаус», продававшая полиграфическое оборудование и расходные материалы, на которые всегда существовал большой спрос.
«К кризису 1998 года мы подошли с двумя компаниями – нарождающейся «Принтхаус» и большой DPI», – рассказывает Бутман. Весной 1998 года начали проявляться негативные процессы в экономике, объем заказов стал снижаться. DPI тогда выручил контракт с налоговой инспекцией Башкирии. Под этот контракт компании удалось получить от Apple специальные условия, кредиты и скидки, так что DPI смогла проводить более гибкую дилерскую политику.
Однако финансовый кризис внес определенные поправки в бизнес компании Бутмана. DPI вынуждена была сократить персонал и отправить часть сотрудников в неоплачиваемые отпуска. В «Принтхаусе» обошлись без увольнений – там только снизили зарплату.
Тем не менее, несмотря на бушевавший кризис, DPI удалось убедить производителей продолжить поставки. «DPI всегда придерживалась принципа построения работы с поставщиками по эксклюзивным контрактам. Поэтому поставщики понимали, что мы в одной лодке и должны действовать сообща», – вспоминает Бутман. Большую помощь DPI оказал Краускопф, который сразу после августовского дефолта написал каждому из поставщиков подробнейшее письмо о положении дел в России. «Он объяснил им, почему мы не в состоянии сейчас платить, рассказал, что происходит в России, и пообещал, что мы будем информировать их каждый день», – говорит Бутман, добавляя, что во многом благодаря этим отчетам компания сохранила доверие партнеров и быстро реструктурировала долги.
В какой-то момент Apple даже прислала в DPI делегацию во главе с финансовым директором подразделения AppleEurope. Комиссия неделю проверяла документы и вынесла заключение: финансовое управление DPI в период кризиса может служить примером для партнеров Apple в любой другой стране. К декабрю компания вышла из долгов. «DPI не потеряла ни одного дилера. Мы старались их поддерживать как могли. В критический момент проявился дух сообщества Apple», – говорит Бутман.
«Не могу ручаться за всех дилеров DPI, но в 1998 году у нас с этой компанией проблем не было, – вспоминает Алексей Каланчев, начальник отдела продаж дилерской компании «МакЦентр», одного из дилеров DPI. – Другие дистрибуторы паниковали, а DPI не отказалась от своих обязательств».
Как убрать конкурента
В результате кризиса рынки компьютерного и полиграфического оборудования поредели. DPI смогла прибрать к рукам все те направления бизнеса, которые имели отношение к рынку «график арт» (так называется сектор на стыке компьютерных технологий и полиграфии): перевела на себя поставщиков, клиентов и дилеров разорившихся компаний.
Так, например, компания подписала договор на эксклюзивную дистрибуцию с производителем цветных принтеров Tektronix, в результате чего на протяжении долгого времени держала первое место в стране по дистрибуции цветных принтеров. Кроме того, был подписан эксклюзивный контракт на дистрибуцию японских печатных машин Ryobi. В начале 2001 года к Бутману обратилась компания SiliconGraphics (производит профессиональное компьютерное оборудование для графических работ) с предложением передать DPI полномочия представителя по России.
Летом 2001 года DPI объявила о реструктуризации, в результате которой в составе группы образовалось шесть компаний. С того времени компания начала работать в качестве универсального дистрибутора, занявшись продажей компьютеров IBM и техники Xerox. DPI увеличила дилерскую сеть до 400 компаний и начала работать с розничными торговыми сетями.
«Выход DPI на широкий компьютерный рынок – смелый шаг, – комментирует действия Бутмана президент R-Style Василий Васин. – У нас идет ожесточенная конкуренция. Со своей стороны, я приложу все силы, чтобы осложнить жизнь DPI в дистрибуции компьютерной техники, несмотря на дружеские отношения с Бутманом».
В мае 2002 года DPI купила конкурирующую фирму – компанию «Апостроф», работавшую на полиграфическом рынке. Бутман так объясняет этот шаг: «Компании «Принтхаус» и «Апостроф» в своем развитии уперлись в потолок. Порознь ни одна из них не могла выйти на следующий уровень развития. Это обстоятельство побудило компании слиться».
«Покупкой «Апострофа» Бутман решил сразу две задачи, – рассказывает заместитель генерального директора группы HGS (компания конкурирует с DPI на рынке полиграфического оборудования) Анатолий Новожилов. – Во-первых, «Апостроф» очень активно продавал подержанное оборудование японской фирмы Ryobi, что здорово «разбавляло» рынок «Принтхауса». Во-вторых, в «Принтхаусе» отсутствовало направление флексографии (оборудование для печати этикеток, упаковок и на пластике). Печать этикеток и упаковок сейчас самое горячее направление в полиграфии, а у «Апострофа» здесь были сильные позиции. Купив готовое направление флексографии, Бутман теперь может перетянуть значительную часть этого рынка на себя».
Щука в полиграфическом пруду
Активные действия DPI несут угрозу «старым» полиграфическим компаниям, которые образовались на пять лет раньше DPI и ведут размеренный бизнес, основанный на личных контактах с заказчиками и поставщиками. Более молодые компании, пришедшие из компьютерной индустрии, привнесли на полиграфический рынок иную – технократическую – философию. DPI оказалась тем возмутителем спокойствия, который постоянно расширяет присутствие на рынке и заставляет других игроков двигаться быстрее.
Издатель журнала Publish Денис Самсонов говорит: «DPI и «Апостроф» всегда были в ряду наиболее успешных продавцов полиграфических машин младшего и среднего класса. Объединившись, они значительно укрепили свои позиции, в том числе и в секторе расходных материалов».
«В самом начале бизнес-карьеры я был злейшим врагом «демократии» в менеджменте, – вспоминает Бутман. – Если я сам за все отвечаю, то, значит, сам все и решаю». Авторитарность помогала Бутману преодолевать кризисные ситуации, когда нужно собрать все в кулак и концентрироваться. Однако развитие компании побудило его к серьезному пересмотру принципов управления, и с образованием группы Бутман начал делегировать полномочия, работая с сильной командой менеджеров, тем более что сейчас в группе десять компаний (вместе с управляющей) и шесть региональных филиалов.
Анатолий Новожилов, работавший с Бутманом еще в «Интермикро», отзывается о Евгении как об очень деятельном и энергичном человеке, который умеет рисковать. «Но от его эмоциональности нередко страдают сотрудники, которые попадают под горячую руку. Бутман шутит, что ему, как Екатерине II, надо сначала набрать в рот воды, а уже потом что-то говорить», – рассказывает Новожилов.
«Есть много директоров, которые подсознательно стремятся исключить из своего окружения сильных менеджеров, – говорит Марат Гуриев, один из топ-менеджеров DPI. – Бутман, будучи по натуре лидером, соседства сильных менеджеров не боится».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
