Никаких компромиссов
Переговоры сопровождают каждый серьезный шаг в жизни современного человека – будь то получение новой должности или кредита в банке. И очень часто от умения отстоять свою точку зрения или добиться консенсуса зависят миллионные сделки и жизнь компаний. Американский коуч-консультант Джим Кэмп опровергает общепринятые подходы к переговорам, основанные на поиске обоюдной выгоды и взаимных уступках для достижения компромисса.
Критикуя стратегию «выиграть-выиграть», автор книги «Сначала скажите «нет», ветеран вьетнамской войны Джим Кэмп раскрывает свою технологию ведения переговоров. Ее уже взяли на вооружение менеджеры 150 корпораций (среди них – Motorola, MerrillLynch, IBM). Российские компании также проявляют интерес к его системе: на авторском семинаре Кэмпа были замечены управляющий директор инвестиционной группы «Ренессанс Капитал» Юрий Кобаладзе и управляющий партнер юридической компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» Андрей Гольцблат. Методика Кэмпа интересна своей парадоксальностью: по его мнению, чтобы выиграть переговоры, надо сначала сказать «нет».
Сеанс разоблачения win-win
«Ко»:Вы утверждаете, что следование стратегии «выиграть-выиграть» (см. справку) на переговорах способно стереть бизнес компании в порошок. Но об эффективности такого подхода написаны горы книг с огромным количеством примеров заключения сделок…
Джим Кэмп: Это так. Но кто сказал, что эти сделки успешны? Мой опыт говорит об обратном. Мастера переговоров в любой сфере бизнеса понимают, что восторженный адепт модели «выиграть-выиграть» – легкая добыча. Корпорации, чтобы дурачить наивных приверженцев подхода «выиграть-выиграть», следуют не менее популярной в деловом мире стратегии PICOS (программа совершенствования и оптимизации цен поставщиков). Эту программу в начале 1990-х разработал Хосе Игнасио Лопес де Арриотуа вместе со своей командой, когда он занимал высокую должность в отделе закупок GeneralMotors. Идея «метода оценки» состояла в том, чтобы помочь поставщикам снизить издержки на проектирование и производство продукции, которую они поставляли GM. Таким образом GM уменьшала и собственные издержки.
«Ко»:Что же плохого в том, что интересы сторон учитываются в полной мере, и в результате каждый участник переговоров получает желаемое?
Д.К.: Мир бизнеса – настоящие джунгли, в нем вряд ли можно обнаружить альтруистов. Зато там полно хищников. Если отбросить риторику, «финансовая оптимизация», по сути, была для гиганта автомобилестроения чрезвычайно эффективным способом снижения издержек. При этом, если поставщик был не в состоянии соблюдать условия контракта, его место тут же занимал другой, который полагал, что сможет выжить, согласившись на такие мизерные цены. На практике этот подход стал катастрофой для многих компаний. И модель «выиграть-выиграть», и концепция PICOS обречены на провал в силу их внутренних недостатков.
«Ко»: Каковы же эти роковые недостатки?
Д.К.: Подход «выиграть-выиграть» часто превращается в «выиграть-проиграть», поскольку он подталкивает к ненужным компромиссам, основан на эмоциях и обращается к сердцу, а не к разуму. Эмоциональная атмосфера «выиграть-выиграть» потакает нашему желанию нравиться и не задевать ничьих чувств. Мы не хотим преждевременно отказываться от сделки и избегаем негативных замечаний. Пусть все выиграют! Мантра «выиграть-выиграть» почти программирует неосмотрительного оппонента мыслить в категориях компромисса. Многие лицемерные мастера переговоров не пойдут на компромисс сами, но потребуют, чтобы это сделали вы. Например, компромисс с отделами закупок крупных корпораций может заключаться в том, что они обещают покупать только у вас, а не у кого-то другого, но ничего не гарантируют. И при этом все время улыбаются, спекулируя на общеамериканской привычке имени Дейла Карнеги «приобретать друзей и оказывать влияние на людей». В результате мы увязаем в эмоциях, а потом становимся их жертвами и проигрываем.
Манипуляции Хрущева
«Ко»:В России очень популярны тренинги по манипуляциям (НЛП) и по техникам противостояния манипуляциям. Какое место в вашей системе занимают подобного рода методы?
Д.К.: Вы меня сильно озадачили: оказывается, здесь «травят» людей НЛП?! Я думаю, что если люди учатся манипулировать другими, – это русская трагедия. История знает многих, кто пытался манипулировать обществом. Например, Адольф Гитлер был мастером манипуляций, но известно, каков был финал… Я прекрасно помню эксцентричное выступление Хрущева, когда он колотил башмаком по трибуне. И вспоминаю снимок в одной газете, где видно, что при этом Хрущев был обут. Такой вот подготовленный театральный ход – он не снимал свой башмак. После этого открытия невозможно было воспринимать его выступление серьезно. Манипуляции – путь к бесплодному использованию ресурсов. Если вы смотрите на бизнес как на манипуляцию, вы будете заниматься НЛП. Я видел, как мыльный пузырь НЛП лопнул в США.
«Ко»:Ясно, вы – не сторонник манипуляций. Но как быть с примером из вашей книги, когда в самый напряженный момент переговоров вы советуете своей клиентке «уронить кошелек» так, чтобы его содержимое рассыпалось по всему полу? Разве это не классическая манипуляция?
Д.К.: Нет. Цель подобных действий – разрядить обстановку, внести эмоциональный комфорт в ситуацию чрезмерного давления и запугивания. Проявив неловкость или рассказав самоуничижительную историю, вы даете противнику возможность увидеть в вас обычного человека и почувствовать себя в порядке. Целью манипулятивных приемов является программирование психики противника на принятие определенного решения.
«Ко»:Книга, описывающая вашу модель ведения переговоров, называется «Сначала скажите «нет». «Нет» – это основной принцип?
Д.К.: Наилучшее «да» на переговорах достигается с помощью «нет», сказанного противником. Мой принцип основан на понимании того, что «нет» – это решение. Когда оно принято, его можно попытаться изменить. Тогда как слишком рано сказанное «да» – скорее всего, опасная уловка. Когда оппонент произносит «да» в начале, мы начинаем в уме считать свои комиссионные… и теряем контроль. Потом за скороспелым «да» противника следуют разные опасные уточнения: «если», «но», «когда». А мы, потеряв концентрацию, становимся легкой жертвой ненужных компромиссов. «Может быть» – еще одна эмоциональная уловка, которая не дает представления о том, как обстоят дела. Не бойтесь слова «нет». Поощряя другую сторону сказать «нет», мы можем управлять эмоциями и перейти к сути дела.
«Ко»:Проиллюстрируйте силу слова «нет» примером из своей практики.
Д.К.: Крупная корпорация вела переговоры с тремя разными, намного меньшими по размеру компаниями относительно спецпроекта. Она натравливала конкурентов друг на друга, требовала одну уступку за другой, сбивала цену. Одна из компаний, устав от двойной игры, решила изменить ход переговоров. Ее представители сообщили корпорации, что больше не пойдут ни на какие уступки и, вероятно, не смогут принять участия в проекте корпорации. То есть компания, сказав свое «нет», поощрила корпорацию, в свою очередь, сказать «нет». Однако у мощной корпорации в этом случае могли бы появиться сложные проблемы: потеря возможности привлечь к проекту лучшую компанию и риск того, что оставшиеся две займут ту же позицию. В результате именно компания, сказавшая «нет», получила контракт.
Удар по бюджету
«Ко»:Слово «нет» трудно слышать в ответ на свое предложение и не так просто произнести самому. Ведь есть риск, что партнер воспримет твое «нет» как личное оскорбление…
Д.К.: На переговорах нет партнеров – есть только противники. Не надо поддаваться распространенной иллюзии, что ребята по ту сторону стола хотят быть вашими друзьями. Отсюда мой ответ: да, вы рискуете, говоря «нет», если идете навстречу попыткам оппонента установить с вами дружеские отношения. Все эти загородные прогулки, помпезные фуршеты и совместную игру в гольф для установления дружеских отношений оппонент затем может использовать как скрытый рычаг давления, если вы попытаетесь на переговорах сказать «нет». Так зачем перегружать деловые отношения эмоциональным багажом, в том числе чувством вины (побочным продуктом дружбы)? Для участников переговоров есть вещи намного важнее дружелюбия – эффективность и уважение. Чтобы понять опасность эмоциональных капиталовложений, я приведу свою формулу для расчета общего бюджета переговоров. «Время» – Х, «энергия» – 2Х, «деньги» – 3Х, «эмоции» – 4Х. Если на переговорах вы расходуете только время и энергию, то общий бюджет составит (1Х∙2Х)=2Х. Если вы начнете швыряться деньгами – (2Х∙3Х)=6Х. Когда в уравнение вступят сильные эмоции, мы получим 24Х.
За годы своей практики я убедился, что деловым людям труднее всего по-настоящему принять и затем осуществить на практике именно принцип «просто скажите «нет». Кстати, женщины гораздо легче говорят «нет», чем мужчины. В этом их преимущество как переговорщиков.
«Ко»:Возможно, у вас есть формула, позволяющая достигать на переговорах нужного результата?
Д.К.: Достигнуть результата можно только в том случае, если вы понимаете разницу между целью и результатом. Между тем, чем вы можете управлять, а чем – нет. Объективными показателями управлять нельзя. Так что забудьте о результатах! Я как переговорщик ставлю перед собой следующие цели: концентрироваться на своей миссии (формулировка цели, помогающая противнику ясно увидеть, что сделка с вами – лучшее решение для компании), контролировать собственные эмоции и не демонстрировать их, позволять противнику чувствовать себя «в порядке», не бояться говорить и выслушивать «нет». Этими целями я могу управлять. Управлять можно и средствами. Контролируйте свой переговорный «бюджет». Вычисляйте «бюджет» противника и увеличивайте его затраты (время, эмоции, деньги, энергию). Если вы овладели «бюджетом», вам не грозит поражение.
«Ко»:Как вывести искусного оппонента на чистую воду, чтобы он перестал лгать и изворачиваться?
Д.К.: На переговорах часто сталкиваешься с противником, который начинает игру в прятки, чтобы увеличить твой «бюджет»: сейчас решение принимается здесь, затем – там, а потом – еще где-то. Измотанный противником невольно склоняешься к мысли: «Я потратил слишком много времени, чтобы теперь отказаться от этого. Я должен получить хоть что-нибудь». Поэтому до начала переговоров нужно всесторонне изучить оппонентов – их финансовое положение, сильные и слабые стороны, их стратегии ведения переговоров, иерархию принятия решений и прочее. А начать переговоры никогда не вредно «сверху».
«Ко»:Да, но первое лицо может иметь своего «серого кардинала», которого не так-то легко нейтрализовать…
Д.К.: Задавайте правильные вопросы. Например, один мой клиент вступил в переговоры с крупной транснациональной корпорацией, собираясь составить конкуренцию ее основному поставщику. Мы поняли, что основной поставщик может иметь мощных покровителей в среднем звене руководства корпорации. Поэтому сформулировали вопрос, который нужно было задать на самом верху (исполнительному директору или первому вице-президенту): «Какие гарантии, что наши действия не натолкнутся на саботаж кого-либо из сотрудников вашей компании, активно содействующих успеху нашего конкурента?» В ответ на этот вопрос первый вице-президент скомандовал покровителю нашего конкурента внутри компании позаботиться о том, чтобы усилия моего клиента не пропали даром. Теперь от этого зависела ежегодная премия этого человека.
«Ко»:Что значит «правильные вопросы»?
Д.К.: Правильные вопросы начинаются со слов «кто», «что», «когда», «где», «почему», «как». На правильный вопрос невозможно ответить односложно «да», «нет» или «может быть». Так называемые открытые вопросы выявляют подробности и гарантируют понимание предмета обсуждения. И постепенно вы сориентируетесь в мире противника, поможете ему самостоятельно увидеть проблему. Ваша работа – получать информацию, задавая правильные вопросы. Активно слушать, а не болтать.
Еще по теме
