Слияние трех сетей

Слияние двух нефтяных гигантов – ТНК и BP – потребовало объединения их информационных систем. Компании обладали неоднородными сетями и разным программным обеспечением. Сеть ТНК в свою очередь состояла из нескольких самостоятельных фрагментов. О том, как происходило объединение рассказал «Ко» вице-президент по управлению IT компании ТНК-BPРичард Эймс.

«Ко»: С чего началось слияние?

Ричард Эймс:BP обладает значительным опытом в области слияния информационных систем. Методология, разработанная и использованная для слияний BP с Amoco, Arco, Castrol и Veba, применялась также при объединении BP с ТНК и «Сиданко» (вошла в состав ТНК в 1999 году. – Прим. «Ко»). Первым шагом был аудит существующих сетей, а также аппаратного обеспечения и сетевых подключений.

«Ко»: Коснулись ли изменения специалистов по информационным технологиям?

Р.Э.: При слиянии компаний часто появляются «области наложения»: над одной задачей работают слишком много сотрудников.Когда объединялись ТНК и BP, мы определили требования к специалистам по информационным технологиям для новой компании. Были выявлены «области наложения», проведена оценка опыта и навыков сотрудников. Слияние привело к сокращению количества IT-специалистов, выполняющих сходные функции.

«Ко»: Кто разработал план слияния информационных систем?

Р.Э.: Была сформирована интеграционная команда, в которую вошли ведущие менеджеры и специалисты по информационным технологиям из ТНК, «Сиданко» и BP. В обязанности команды входили оценка информационных систем и разработка плана их интеграции.

«Ко»: Как был построен этот план?

Р.Э.: Самая важная задача на этом этапе – обеспечить непрерывную работу в ходе слияния. В процессе интеграции функционирующие системы подвергаются минимальным изменениям. Существенной частью интеграционного планирования является замораживание большинства проектов по разработке новых информационных технологий в сливающихся компаниях. Это делается для того, чтобы не тратить средства попусту, внедряя системы, которые, возможно, окажутся непригодными для вновь созданной компании.

«Ко»: Какой совет вы бы могли дать специалистам других компаний, которые могут столкнуться со схожей проблемой?

Р.Э.: Прежде всего следует сосредоточиться на планах, обеспечивающих непрерывную работу в процессе слияния. Внедрение новых систем одновременно с объединением компаний значительно увеличивает риск сбоев в бизнесе.

Очень важно как можно раньше прекратить финансирование проектов по разработке и внедрению новых информационных систем в сливающихся компаниях. Следует определить, какие бизнес-процессы потребуются новой структуре, и нужно ли их автоматизировать. Если да, то необходимо выяснить, какие из представленных на рынке информационных систем лучше всего подходят для автоматизации процесса. Эта работа закладывает основу для системной архитектуры новой компании.

«Ко»: Как развивалась информационная система ТНК после слияния?

Р.Э.: После возникновения новой компании был внедрен проект по созданию стандартной настольной компьютерной среды для московской штаб-квартиры. Кроме того, были объединены глобальные компьютерные сети ТНК, «Сиданко» и BP, чтобы обеспечить «бесшовную» связь внутри новой структуры. Сейчас мы находимся в процессе разработки информационной стратегии для ТНК-BP, которая должна будет дополнить бизнес-стратегию. В нее войдут планы по стандартизации и рационализации процессов. Для внедрения новой стратегии потребуются изменения в аппаратном и программном обеспечении, а также в организационной структуре.

«Ко»: Были ли у BP какие-то требования к информационной системе ТНК?

Р.Э.:BP не выдвигала никаких требований к ТНК-ВР относительно информационной системы. Однако, будучи признанным мировым лидером в области информационных технологий, BP предоставила все свои технологии, опыт и специалистов в распоряжение ТНК-ВР. А что касается ранее утвержденных планов по развитию систем, то, как уже упоминалось выше, интеграционная команда ТНК-ВР заморозила большинство проектов в «Сиданко» и ТНК до окончания выработки стратегии развития и оптимизации необходимых бизнес-процессов.

«Ко»: Как слияние с западной компанией изменило информационную структуру российской фирмы?

Р.Э.: Информационные подразделения «Сиданко» и ТНК к моменту слияния уже были укомплектованы высококвалифицированными профессионалами из России. Однако во время слияния выявились специфические области, где потребовался западный опыт. Это прежде всего финансовое планирование и контроль, а также информационное обеспечение бизнеса. В результате менеджерский состав пополнился двумя иностранными специалистами из ВР, которые возглавили эти направления.

«Ко»: С какими системными интеграторами работает ваша компания?

Р.Э.: ТНК-ВР работает с разными компаниями. В настоящее время нашими партнерами являются «Ланит» и «Микротест».

«Ко»: Как идет внедрение системы управления в компаниях, входящих в ТНК-ВР? Предоставляет ли штаб-квартира дочерним предприятиям возможность самим выбирать, кто будет внедрять ту или иную информационную систему?

Р.Э.: Решения, касающиеся планирования и управления ресурсами, внутри ТНК-ВР принимаются централизованно в штаб-квартире. Это делается, чтобы обеспечить непрерывный и прозрачный поток данных внутри компании. Таким образом, именно штаб-квартира несет ответственность за то, какие системы планирования и управления ресурсами внедряются, а также, кто этим будет заниматься.

Подписывайтесь на нас:

Еще по теме

архив

Люди добрые

Тем, кто хоть иногда включает телевизор на спортивных трансляциях и почитывает интервью со звездами спорта, должны быть известны три неоспоримых факта. Во-первых, скоро Олимпиада. Во-вторых, львиная августовская доля по выполнению Россией своих медальных обязательств ляжет на наших девушек, из наших же спортивных мужчин сейчас выходят неважные золотодобытчики. В-третьих, почти каждая (если не каждая) девушка из олимпийской сборной России поедет в Афины, уложив в дорожную сумку плюшевый талисман. У кого это щенок, у кого крокодильчик, у кого мишка – нос пуговичкой. Даже если девушка эта уже чемпионка и мать очаровательного (нос папин, глаза мамины) ребенка, она все равно не бросит своего потрепанного в частых спортивных поездках мишку – потому что он хороший.

архив

Моя сеть – моя крепость

Алексей Ильинский, директор по IT «Росинтер Ресторантс» (корпорация «Ростик Групп»):

архив

Рынок интеграции в июле

«Сервисная транспортная компания» (СТК), входящая в состав группы ТНК-BP, завершила внедрение системы управления автотранспортом. К началу проекта на предприятии уже работала программа «Парус» (бухгалтерский и оперативный учет). Новый проект направлен на обеспечение расчетов с заказчиками, эффективное использование техники, снижение издержек на ГСМ.

архив

Canon против Xerox

Аналитическая компания IDC подвела итоги поставок в Россию в 2003 году копиров. По данным аналитиков, рынок вырос на 11%. Исследование «Прогноз российского рынка копиров на 2004 – 2008 г.г.» показывает, что компании все реже закупают аналоговые модели, отдавая предпочтение цифровой технике. Тем не менее на рынке продолжают доминировать аналоговые модели, ведущим поставщиком которых в 2003-м была компания Canon. Она привозит в Россию в двадцать раз больше копиров, чем ближайший соперник. В то же время уровень конкуренции остается довольно высоким, поскольку поставки осуществляют еще полтора десятка компаний. В секторе цифровых моделей верхнюю строку занимает Xerox (три модели компании вошли в 2003 году в число наиболее продаваемых).

архив

Охота за пользователями

Компания Autodesk (объем продаж $952 млн в 2004 финансовом году), мировой лидер в области программного обеспечения для автоматизированного проектирования и подготовки проектной документации, вновь открывает свое представительство в Москве. В 1999-м компания закрыла свой российский офис. Это решение было вызвано проведением в компании политики глобального сокращения расходов. Основная нагрузка – техническая поддержка и маркетинговая деятельность на территории СНГ – все эти годы лежала на дистрибуторах компании.

посмотреть еще