Персональный вопрос
Как это так получается, что из одного магазина (ресторана, банка, химчистки, аптеки) человек уходит довольный, а из другого с испорченным настроением? Ответ на этот вопрос на самом деле прост: в одном магазине вы встречаете понимающий взгляд и энергичную помощь, а в другом за прилавком скучает русалка, готовая обдать вас холодным презрением. И если у вас есть возможность выбора, то в магазин с «русалкой» вы больше не придете. Он будет терять клиентов и прибыль.
Услышав как-то раз от меня очередные сетования на неудачные, скажем так, взаимоотношения со сферой обслуживания, мой папа ехидно произнес: «Десять лет назад говорили, что везде бардак, потому что нет хозяина. А теперь-то что мешает?»
Вот я и задалась этим вопросом.
Кое-где уже не хамят
«За последние 10 лет количество ПТУ, в которых можно получить специальность продавца, уменьшилось вдесятеро, – говорит Светлана Демичева, координатор по маркетингу рекрутинговой компании Kelly Services.– Приток кадров в торговлю прекратился. В начале 1990-х многие торговые специалисты сменили профессию: помните, тогда везде были пустые полки, торговать стало просто нечем. Поэтому сложно выдвигать какие-то особые требования к торговым специалистам – их на рынке труда осталось не так уж много, и работодатели радуются тем кадрам, что есть. Единственное, что могут сделать компании для повышения уровня своего персонала – это организовывать тренинги и обучение. Но этим мало кто занимается. До недавних пор наша торговля вообще не придавала значения профессиональной подготовке персонала. Зарплаты были низкие, конкуренции не существовало, переходить на работу в другой магазин не имело смысла – везде одно и то же. Но сейчас в России появились западные торговые сети, и этот фактор резко изменил ситуацию».
Со Светланой соглашается ее коллега по Kelly Services – менеджер по развитию бизнеса Наталья Долженкова: «Выйдя на российский рынок, иностранные торговые сети принесли с собой западные стандарты подбора персонала и управления кадрами. Некоторые из отечественных розничных сетей быстро переняли западный подход к делу, но это скорее исключение из общего правила».
Этот «западный подход» основан на трех правилах. Первое – грамотный набор персонала; второе – мотивация сотрудников; третье – контроль за выполнением требований, предъявляемых к продавцу.
Прежде всего компания должна определить для себя, чего она хочет от продавца. «Тот человек, который необходим одной сети, абсолютно не подойдет другой, – говорит Долженкова, приводя пример из собственной практики. – Компании X требовался тихий, милый, открытый, улыбчивый человек, всегда готовый помочь клиенту, а компании Y – амбициозный, с горящими глазами, готовый работать по 30 часов в сутки. Компания Y кандидата X просто не возьмет». Значит, для начала владелец торгового предприятия должен разобраться в том, на что он нацелен (на большой оборот или на редких, но «дорогих» клиентов и т.д.), кто его покупатель и что этому покупателю нужно.
Иностранцы, подбирая продавцов, обычно обращаются в рекрутинговые агентства. Конкурс высок – от четырех до десяти человек на место. Это объясняется не только тем, что в западных сетях зарплата процентов на 20 выше, чем в отечественных, но и стремлением претендентов работать именно в иностранной фирме. Впрочем, при наборе персонала можно обойтись и своими силами. Наталья Долженкова говорит, что в некоторых российских компаниях сложились сильные кадровые службы, которые отлично с этим справляются.
Разумеется, хорошего кадровика интересуют не только образование, опыт и возраст претендента. Он должен «нарисовать» его психологический портрет, и тут помогают специальные методики.
Как прожить не работая
«Есть люди, которые ищут работу, но на самом деле не мотивированы хорошо работать, – говорит один из специалистов по подбору кадров. – У нас ведь можно прожить не работая». То есть человек устраивается на место, а потом всячески отлынивает от работы. Чтобы выявить потенциальных лодырей, у соискателей берут так называемое структурированное интервью, в ходе которого выясняется, каковы мотивации соискателя и мотивирован ли он вообще.
Наталья Долженкова считает, что главный стимул – зарплата, возможность работы в развивающейся компании, а также получения образования и карьерного роста. Подобно хорошему повару, руководитель компании использует все эти ингредиенты, но для каждого работника готовит индивидуальный «салат». Для кого-то важнее иметь возможность учиться, для кого-то – стабильный заработок и хорошая атмосфера в коллективе.
Аккуратный, добрый, выносливый
Светлана Полякова, заместитель директора компании «Москва-Макдоналдс» по связям с общественностью, начала работать в компании 12 лет назад. Вместе с 270 тыс. человек, которые пришли наниматься в первый и единственный тогда ресторан на Пушкинской площади, она прошла три собеседования. Вместе с 630 победителями конкурса она жарила мясо на гриле, готовила сандвичи, улыбалась посетителям и поднимала руку в приветственном жесте: «Свободная касса!»
Система приема на работу в компании и сейчас такая же. Два-три собеседования (с менеджером по кадрам и с директором ресторана), двухмесячный испытательный срок. И еще обязательные две недели работы в ресторане – на кассе, на кухне, уборщиком, даже если человек метит на «кабинетную» должность. После этого каждый сотрудник начинает осознавать, куда он пришел, что это за бизнес и подходят ли они друг другу.
Сегодня конкурс, конечно, поменьше – шесть человек на место, и предпочтение отдадут тем, кто проявит общительность и аккуратность. И выносливость, конечно. «Нужно понимать, что компания открывает перед своими сотрудниками огромные перспективы, но работа в «Макдоналдсе» – это тяжелый физический труд», – говорит Светлана Полякова.
А потом для справившихся с испытательным сроком сотрудников начинаются будни. «Золотое правило, – рассказывает Полякова, – сделай своего работника счастливым, и он сделает таким посетителя». Что нужно работнику для счастья? Командный дух. Постоянное обучение. Регулярные поощрения – когда мелкие, когда солидные. Ежедневный контроль. Уверенность в карьерном росте. Питание (кормят здесь своими собственными продуктами).
Кстати, социальные блага нужны не только самим сотрудникам. «Если не кормить, то воруют, – признался нам директор одного продуктового магазина. – Ну сколько выдержит голодный человек? Он идет в подсобку и берет колбасу… Если сотрудников кормить, то воровство снижается в несколько раз».
Через полгода после прихода в «Макдоналдс» Светлана стала инструктором и начала обучать новичков, а потом получила первую менеджерскую должность. Система управления рестораном иерархична. Это создает возможности для контроля и одновременно открывает работающим карьерные перспективы. Сотрудники видят, что впереди много карьерных ступенек, каждая из которых по-своему привлекательна. И на каждой нужно учиться.
Во время «курса молодого бойца» новые сотрудники не только овладевают технологическими знаниями, но и учатся находить общий язык с посетителями. В ролевых играх новички оттачивают умение выходить из разных ситуаций, а также отрабатывают действия, которые необходимо предпринять в случае возникновения опасности. Руководящий состав, кроме того, учится эффективному общению с командой, различным стилям руководства и методам их применения.
Привет карьеристам
«Макдоналдс» мотивирует своих сотрудников перспективами служебного роста. Например, ежегодно проводится «день карьеры», когда ведущие менеджеры рассказывают о собственных успехах. Так, Ирина Коршунова, директор по качеству, отвечает за восемь стран, среди которых Россия, Швеция, Финляндия и др.; вице-президент по закупкам Михаил Курбанов – член Европейского совета по снабжению. Большинство управленцев высшего звена – доморощенные, а не пришлые. «Когда открывается вакансия, – говорит Светлана Полякова, – мы стараемся заполнить ее кем-то из своих. Лишь в исключительных случаях, когда речь идет об узких специалистах, которых в компании просто нет, мы берем людей со стороны».
Мотивируют в «Макдоналдсе», подстегивая соревновательный дух. Сотрудники соревнуются друг с другом и команда с командой. В награду получают кто золотой значок, кто свой портрет на стенде «лучший работник месяца», кто поход в какое-нибудь культурное заведение, кто просто деньги. Ну и конечно, в компании культивируют командный дух. Для этого в «Макдоналдсе» выпускают ежеквартальный журнал, создали футбольную команду и сборную КВН. В офисе поощряются дружеское «ты» и обращение друг к другу по именам, а также «политика открытых дверей». Дверей и вправду нет – головной офис компании разделен на маленькие отсеки невысокими перегородками.
Ежегодно в День благодарения офис пустеет, и все начальство, включая президента, отправляется в рестораны поработать вместе со всеми остальными. Светлана говорит, что это очень здорово и полезно для поддержания корпоративного духа. «Смысл всего этого – сказать спасибо за самый тяжкий труд у прилавка», – объясняет Светлана.
Когда в апреле прошлого года отмечали пятилетие «Макавто» (в ресторане на Ленинградском шоссе, что по пути в Шереметьево), позвали Укупника, Буре и других известных граждан. «На раздаче» стоял душка Киркоров.
Контроль и учет
Штат среднего ресторана «Макдоналдс» – 100 человек. Технологический процесс рассчитан по секундам. Точить лясы, опаздывать, устраивать перекур каждые пять минут нельзя. Хочешь выйти? Позови менеджера – тебя подменят.
Работу каждого сотрудника оценивают при помощи так называемого контрольного листа наблюдения. Ежедневно его заполняет менеджер, которому в этот день подчиняется сотрудник (дело в том, что в «Макдоналдсе» у начинающих нет постоянного места работы: сегодня ты на кухне жаришь мясо, завтра стоишь на кассе, послезавтра прибираешь). Заполняя контрольный лист, менеджер отвечает либо «да», либо «нет» на ряд стандартных вопросов, поэтому фаворитизм исключен. Результаты сообщают сотруднику и вносят в его личное дело. Раз в полгода проводится аттестация, по итогам которой сотрудник получает усредненную оценку. От нее зависят его зарплата, прибавки и льготы, а также повышение по службе. Награда полагается за каждое достижение (дополнительная неделя к отпуску, более дорогая медицинская страховка, машина, прибавки к зарплате и т. д.).
«Я знаю, что мне нужно сделать, чтобы достичь следующего уровня; знаю, какие блага у меня будут на каждой новой ступени, – говорит Светлана. – Эта четкость очень стимулирует».
Важнейшее из искусств
Как рассказывает пресс-секретарь торгового дома «Перекресток» Михаил Пановко, за последний год розничная сеть торгового дома пополнилась 10 новыми магазинами, и сегодня в 38 магазинах «Перекрестка» трудятся более 4,5 тыс. человек. Какие качества требуются от человека, который хочет работать в «Перекрестке»? Конечно, стрессоустойчивость, говорит Михаил Пановко, и желание работать с людьми. Еще нужны динамизм и энергичность. Остальному научат.
Каждый начинающий продавец проходит через учебный центр «Перекрестка» (базовая программа рассчитана на одну-три недели, а еще есть что-то вроде курсов повышения квалификации). Компания использует собственные ноу-хау, но оригинальными, поясняет Михаил, их можно назвать лишь условно: «В розничных технологиях велосипеда не изобрести».
Дальше все зависит от таланта директора магазина: он сам знает, что ему применять – кнут или пряник. Головной управленческий аппарат компании следит за общим товарооборотом, а за прибыли конкретного магазина отвечает его директор.
«Из всех искусств важнейшим для нас является розничная торговля» – такой лозунг висит в кабинете Владимира Лищука – директора супермаркета «Перекресток» в Крылатском. Лищук не открывает Америки, перечисляя основные рычаги управления персоналом: перспективы роста, бесплатное обучение и достойная зарплата. Но один из критериев отбора у него оригинален – амбиции соискателя. «Когда человек амбициозен, то можно быть уверенным, что работа в магазине для него не временная и он покажет себя с хорошей стороны», – говорит Лищук. Контроль за продавцами – прерогатива менеджеров среднего звена. Схема такая: два-три продавца подчиняются старшему продавцу, а тот – менеджеру. В свою очередь, менеджеры находятся под командой старшего менеджера, которого контролирует заместитель директора. Иерархичная система позволяет контролировать каждого сотрудника и учитывать все успехи и упущения при начислении премий и зарплат. В «Перекрестке» этот процесс выстроен не так, как в «Макдоналдсе». На совещании менеджер докладывает о работе своих подопечных, после чего участники совещания коллегиально принимают решение о поощрении либо наказании каждого конкретного работника.
В «Перекрестке», как и в «Макдоналдсе», стараются создать здоровую и веселую атмосферу. С тем, что это очень важно, соглашаются все опрошенные нами работники торговли: за хороший коллектив люди держатся изо всех сил. «Мы стараемся на деле доказать, что компания – это наш второй дом. У нас есть стенды с поздравлениями, есть «доска рационализаторов» и «доска победителей капиталистического соревнования». Мы берем на работу детей и родственников: при них людям стыдно работать спустя рукава. Выделяем бесплатные путевки для детей сотрудников, оказываем материальную помощь в трудную минуту, выплачиваем премии и т.д.», – говорит Лищук.
ВРЕЗ
ПЗ Не стреляйте в пианиста
«К сотрудникам надо относиться как к равным, – говорит директор одного супермаркета. – Надо понимать, что миссия у них непростая. Через наш магазин за день проходят 8 тыс. покупателей, и у каждого свои «заморочки». Порой они выплескивают свои негативные эмоции на тех, кто их обслуживает. Жене или начальнику человек нахамить не может, а продавцу – пожалуйста. Но покупатель всегда прав, и под каждого надо подстраиваться. Продавец всегда должен улыбаться. Очень трудно переломить себя и сохранять доброжелательность в любой ситуации. В первую очередь важна материальная заинтересованность. Человек переборет себя, если знает, что его труд оценят».
КОНЕЦ ВРЕЗА
ПЗ Коэффициент Татьяны
Читатель может сказать, что разработка системы управления персоналом под силу только мощной торговой сети. Это не так. За границей практически в каждой лавке, магазинчике, семейном ресторане к вам отнесутся очень доброжелательно. Другое дело, что для этого продавцу нужны силы и желание.
Татьяна Ш., хозяйка салона дорогой одежды (по специальности она реаниматолог), разработала собственную систему поощрения продавщиц. Это фиксированная зарплата плюс процент от продаж всего магазина. Татьяна понимает, что приплачивать продавщице за проданную именно ею вещь было бы неправильно. Часто покупательница выбирает изделие, а с деньгами приходит на следующий день, когда работает совсем другая смена. Татьяна назначает каждой продавщице личный коэффициент, от которого зависит сумма прибавки к ее зарплате. Этот коэффициент учитывает и то, как работают продавщицы, и как они разговаривают, и как одеты и подкрашены. «Я вижу, как они работают, я здесь с утра до вечера», – говорит Татьяна. А чтобы узнать, как ведут себя продавщицы в ее отсутствие, она «засылает» в салон своих приятельниц.
Татьяна считает, что в Москве с кадрами беда. Проблема, говорит она, одна – отсутствие воспитания: «В большинстве магазинов есть два типа продавцов. Одни хамят, хотя они могут говорить очень вежливо. Другие расстилаются перед покупателем, уговаривая его купить вещь, которая ему совершенно не идет. Но время идиотов прошло – покупатель отлично это чувствует». Татьяне не надо ни того, ни другого. «Я говорю своим продавцам, чтобы они всегда сохраняли чувство собственного достоинства. Понятно, что они не могут купить такую дорогую вещь, как те, что у нас продаются, но показывать этого нельзя. И я стараюсь брать на работу девушек обеспеченных и самодостаточных – чтобы они работали не только за деньги, чтобы им было приятно иметь дело с красивыми вещами». Специалист по управлению персоналом, которому мы рассказали об этом салоне, сказал, что Татьяна выстроила грамотную бонусную систему.
В заключение хочется заметить, что большинство перечисленных методов управления персоналом описаны в соответствующей западной литературе, давно уже вышедшей в России. По крайней мере о многих из них автор этого текста узнал из американских книжек, переведенных на русский язык, лет десять назад, когда писал курсовые работы в Библиотеке иностранной литературы. Запишитесь в библиотеку.
ВРЕЗ
ПЗ Несколько классических ошибок персонала
С прелестями «ненавязчивого сервиса» ежедневно сталкивается практически каждый. Покупатель клянет продавца или официанта, не подозревая, что на самом деле зачастую во всем виноваты менеджер или хозяин предприятия. Ошибки менеджмента можно систематизировать – они очень типичны. Многим журналистам «Ко» пришлось на себе испытать «прелести» управленческих ошибок, каждую из которых можно отнести к определенной категории.
ПЗ № 1 Нашему столу – от вашего стола
Январским вечером трудного дня мы зашли выпить пива в клуб Б2 на Большой Садовой. Свободных мест за столиками в просторном помещении было много, и мы, заняв место в трех шагах от стойки бара, рассчитывали с ходу заказать по кружке Guinness. Но доставка четырех кружек пива оказалась для официантки непростой задачей. Десять минут мы ждали, пока девушка подойдет к нам и примет заказ. Еще пятнадцать минут у официантки ушло на то, чтобы получить из рук бармена четыре Giunness и донести их до нашей компании. Все это время девушка ежеминутно проносилась мимо нас с едой и напитками, предназначавшимися кому-то другому.
Когда мы наконец получили пиво, сотрудница бара решила извиниться за свою нерасторопность. «Простите, что заставила вас ждать, – виновато сказала она. – Так получилось, что сразу после вас в бар пришел хозяин с компанией. Я должна была обслуживать их».
Так мы узнали, что для сотрудников этого заведения есть люди поважнее клиентов.
Прим. «Ко»: Ну здесь все понятно. Хозяин создал систему, в который самое главное – его собственная персона, а не прибыль. Кстати, в одной из ритейловых компаний на собеседовании при найме продавцов соискателям задают вопрос: «Кто на работе для вас самый главный?» Если претендент отвечает: «Хозяин», – он сразу теряет все шансы на получение работу. Правильный ответ: «Покупатель».
ПЗ № 2: Только для боссов
Как-то в конце осени мы с моим знакомым Грегом, обозревателем американского издания, зашли в бутик Hugo Boss на Тверской-Ямской. А надо знать Грега: костюмы он надевает только по большим праздникам, изменяя своим потертым джинсам лишь в случае крайней необходимости. Но на этот раз его что-то заинтересовало (по-моему, рубашки), и он обратился к девушке-продавщице за помощью. Однако человек в старой куртке и джинсах не вызвал у нее никакого интереса – она посмотрела сквозь Грега и никак не отреагировала. На вторичную просьбу реакция была все той же. Растерявшись, Грег встал около кассы. В это время я попытался заплатить за галстук, который выбрал, но не смог набрать необходимой суммы. Грег решил помочь и открыл бумажник, чтобы вытащить свою карточку. Увидела содержимое бумажника – а там были карточки Golden Visa и American Express, – девушка чудесным образом преобразилась. Она начала лебезить, приглашая Грега посмотреть рубашки. Тот, естественно, презрительно хмыкнул в ответ и вышел из магазина…
Прим. «Ко»: Менеджеру бутика необходимо выстроить систему контроля за персоналом. В приличных компаниях обычно работают «подсадные» покупатели, которые тестируют выучку служащих.
ПЗ № 3: «Пассажир» – это звучит грустно
Город Страсбург, маленький аэропорт, ночь, зима. Или то, что у них называется «зимой». До вылета домой меньше часа, а самолет из Москвы, который должен нас забрать, опаздывает. Но вот по аэропорту пронесся слух: самолет приземлился, вот-вот улетим.
И тут появляется представитель «Трансаэро». И говорит нам буквально следующее: граждане, аэропорт в полночь закрывается, и если мы не вылетим до этого времени, то ночевать придется в аэропорту. Так что убедительная просьба побыстрее пройти регистрацию и не увлекаться покупками в «дьюти-фри». Потом он говорит, что из-за спешки в салоне самолета не успеют прибраться, и если будет грязно – вдруг кто-то не убрал за собой в туалете – уж не обессудьте. Горючее у нас есть, заправляться не нужно. Единственная наша проблема – это вы, дорогие пассажиры, и ваш багаж. Хорошо сказано, думаю я. Проблема авиакомпании – это ее пассажиры.
Ну, таможня, пограничники, «труба». На часах пять минут первого, однако взревели двигатели, и нам велели пристегнуть ремни. Снимаю ботинки, раскрываю журнал. Ой, не надо было этого делать! Словно киноленту отмотали назад – двигатель замолчал, нас выгрузили, провели обратным ходом через таможню, выдали багаж и вывели из аэропорта ждать на свежем воздухе автобуса, который отвезет нас в гостиницу, а в 6 утра мы вылетим-таки на родину. Вместе с нами ждали и летчики. У них тоже оставалось два часа на сон. Это меня как-то встревожило: все-таки самолет – это не трамвай.
А представитель авиакомпании продолжал раздавать ценные указания. «Будем терпеть до Москвы», – сказал он, пояснив, что бортовое питание хранится не более трех часов, и поскольку до утра оно не доживет, то кормить во время полета нас не будут. Поплотнее, дорогие пассажиры, позавтракайте в отеле.
На следующее утро в очереди на регистрацию говорили, что неделю назад с этим рейсом была точно такая же история.
Прим. Ко: Менеджер авиакомпании не умеет вести себя в условиях кризиса. Он не владел ситуацией, и пассажиры это поняли. Умение управлять кризисом – важный раздел менеджмента, который отдельно изучается во многих зарубежных компаниях.
ПЗ № 4: Имя им – «легион»
Москва, магазин «Пурпурный легион». Нахожу человека с бэджиком, объясняю: я у вас первый раз, ищу диск, называется «Хасидушки интернэшнл», где посмотреть?
– А я не знаю, – говорит человек, – спросите вон у него.
Подхожу к другому, история повторяется. Иду к третьему. Третий смеется: такого диска, говорит, быть не может, вас обманули. И очень быстро уходит. Подхожу к прилавку.
– Девушка, – говорю, – вот у вас компьютер. В нем, наверное, база данных. Может, вы посмотрите в ней, есть ли у вас такой-то диск?
Девушка смотрит на меня затравленным взглядом Сонечки Мармеладовой и отправляет к одному из этих, с бэджиками.
Пришлось покупать в другом месте.
Прим. «Ко»: Продавец не заинтересован в увеличении продаж и, кроме того, не боится, что его накажут. Вдобавок ко всему, в магазине, похоже, просто не знают где что искать. Самое время позвать на помощь логистиков.
ПЗ № 5: Наложите шину
«Вы мастеру эту услугу не заказывайте, я все сделаю сам, а на выезде дадите мне 100 рублей», – предложил механик на станции МВО, когда я попросил после замены покрышек сделать еще что-то. В другой раз мне нужно было купить комплект болтов, и механик вновь предложил свои услуги: «в три раза дешевле, чем у нас в салоне».
Основатель и руководитель крупной сети торгово-сервисных центров МВО, специализирующихся на продаже и обслуживании автопокрышек и колесных дисков, хвастал в одном из интервью сознательностью и высокой квалификацией своего персонала. Чуть ли не все механики в МВО с высшим техническим образованием. За качество надо платить, и цены в салонах фирмы на порядок выше, нежели у конкурентов. Качество сервиса в МВО действительно на высоте, но от черного рынка остается неприятный осадок. Еще и потому, что сотрудники МВО вольно или невольно подтверждают не слишком адекватный уровень торговой наценки, устанавливаемой хозяевами, что тоже портит настроение клиенту.
Прим. «Ко»: Практически все компании жестко борются с «левыми» приработками своих сотрудников. Как только персонал затевает маленький бизнес под прикрытием фирмы, основное дело оказывается под угрозой. Вообще-то за такие вещи в лучшем случае увольняют. А бывает и хуже.
КОНЕЦ ВРЕЗА
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
