Твоя-моя-ходи-нету?
"За разговор не по-русски штраф 500 рублей!" - такое объявление довелось прочитать на обратной стороне случайно слишком широко распахнувшейся двери подсобки в магазине одной из достаточно крупных и пафосных московских розничных сетей. Понятен вопль души супервайзеров и менеджеров: как-то же надо находить общий язык с рядовыми грузчиками, упаковщиками, мерчандайзерами, не то чтобы очень свободно говорящими по-русски и русский понимающими. Но понятно и то, что проблема гораздо шире "разговора не по-русски" и одними штрафами ее не решить.
Капитализм давно приучил западные (не говоря уже об американских) трудовые ресурсы к мобильности: человеку и в самом деле свойственно искать, где лучше, и вообще, под лежачий камень вода не течет. Сначала европейцы ехали в США, потом в самой Западной Европе стимулом для интенсификации трудовой миграции стало образование единой Европы с единой валютой. Плюс расширение ЕС, позволившее желающим из стран бывшего советского блока влиться в поток мигрантов.
К всплеску миграции на постсоветском пространстве привел, понятное дело, распад СССР с последовавшей сменой общественно-экономической формации. То есть на общемировой тренд наложились специфические условия и обстоятельства жизни конкретных территорий - и вот мы имеем то, что имеем. В первую очередь в крупных розничных сетях, но, в принципе, во всех компаниях с большим количеством отделений, филиалов и тому подобное, где, к тому же, много позиций, на которых нужны скорее выносливость и усердие, нежели квалификация.
Никто не скажет этого прямо, но общее, пусть и подспудное отношение работодателей к таким работникам можно охарактеризвать словосочетанием "расходный материал". Не будем в рамках этой статьи даже говорить о нелегальных иммигрантах, оформленных на работу с нарушениями или не оформленных вовсе. Но даже у тех, кто обложен правильными бумажками со всех сторон, обычно непростые условия труда и незначительные зарплаты. Если кому что не нравится, полагает администрация, никто никого не держит, он или она могут уходить, на это место тут же появятся претенденты, причем в большом количестве.
Между тем в разговорах представителей розничных сетей все чаще можно слышать рассуждения о том, что подобный алгоритм отношений с приезжей рабочей силой начинает себя изживать. И в результате на место варварской и по большей части непроизводительной эксплуатации должны прийти принципиально иные отношения. И не потому, что работодатели становятся человеколюбивее, а потому, что иначе пострадает бизнес. Ведь покупателям нужно, чтобы на свой вопрос: "А где у вас тут диабетическое питание? Мне нужны конфеты с сорбитом - именно с сорбитом, девушка, на фруктозе не надо" - они получали адекватный и информативный ответ, а не непонимающую улыбку, пусть и очень милую. И покупателям совсем не нужны перепутанные при выкладке креветки разных размеров или пенки для бритья от одного производителя, но с небольшой разницей в оформлении упаковки - для нормальной и чувствительной кожи.
Ассортимент розницы становится все сложнее и даже изощреннее, соответственно усложняются все циклы работы с ним, от хранения/фасовки до выкладки и продвижения и ответов на вопросы покупателей, так что роль даже низовых звеньев розничной кадровой цепочки растет и будет расти. И для людей совсем неподготовленных места там все меньше.
Что предлагается? Понятно, что отказаться от приема на работу иммигрантов невозможно, да и нецелесообразно. Предварительный отбор, если он будет достаточно строгим, отсеет большую часть кандидатов сразу, так что возникнут сложности с укомплектованием вакантных должностей, и это станет усугублять проблемы, а не решать их. Остается только работа с теми, кто есть. Специалисты рекомендуют строить эту работу по двум направлениям. Первое - интеграция. Речь идет о том, что служба персонала должна разработать и претворить в жизнь специальную программу для встраивания новых и в компании, и в стране людей в рабочее окружение. Здесь мало простого ознакомления - даже под роспись - с порядком работы и непосредственными требованиями супервайзеров. Недостаточно, хотя необходимо, и добиваться исполнения всех технологических требований и регламентов. Цель специальных интеграционных программ должна состоять в том, чтобы сделать правила и корпоративные цели и ценности понятными, а следование им - осознанным. Сюда, кстати сказать, входит и обучение русскому языку - за счет работодателя. Последний потом, вложившись в подготовку сотрудников, будет иметь все шансы инвестиции "отбить" - за счет обеспеченного более квалифицированными работниками роста выручки.
Кроме того, программа подобного рода должна быть двусторонней, то есть нацеленной не только на иммигрантов, но и на сотрудников-россиян. Им необходимо настойчиво и популярно разъяснять, чего можно, а чего нельзя ожидать и требовать от приезжих коллег и подчиненных, как лучше выстраивать с ними деловые отношения, какие особенности стоит при этом иметь в виду, какие аргументы, доводы и стимулы использовать.
Скорее всего, для разработки такой программы придется потратиться, чтобы привлечь экспертов в сферах психологии и образования, а также специалистов в области национально-психологических особенностей представителей различных этносов. Есть более бюджетный вариант - адаптация уже существующей программы внедрения и поддержки корпоративной культуры. Однако тут имеются ограничения, прежде всего по масштабам. Для организаций с числом сотрудников-иммигрантов выше 40-50 человек адаптация может оказаться малоэффективной, поскольку не позволит охватить все многообразие вопросов, возникающих у тех, кому предстоит интегрироваться.
Второе - развитие. Это еще одна отдельная программа, нацеленная на тех, кто уже освоился и, более того, закрепился в компании, от кого можно ждать достаточно продолжительной работы и кто даже, вероятно, будет рассматриваться в дальнейшем как кандидат для карьерного роста. Можно сказать, что это своего рода вторая ступень внутрикорпоративного образования для иммигрантов, предназначенная для того, чтобы помочь им расширить горизонт. На этой ступени они должны иметь возможность узнать не только и не столько стратегические цели развития организации, сколько детали и особенности работы с тем или иным ассортиментом, в том числе нестандартным, не массового спроса, а также с разными клиентами, в разнообразных обстоятельствах. Очевидно, что организационной формой реализации такой программы должны стать, с одной стороны, информационно-установочные занятия, а с другой - мастер-классы, практические демонстрации на месте.
При подобном подходе язык штрафов и "дацзыбао" на двери подсобки не будут единственными рычагами работы с персоналом.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
Государственная Федеральная сетевая компания (ФСК) добилась разрешения правительства на реализацию программы строительства фонда служебного жилья для своих сотрудников.
Российские энергосети смогли привлечь огромные деньги в обновление и строительство. Сделать то, что еще десять лет назад казалось невозможным, удалось с помощью нового подхода к вопросу регулирования тарифов. Итоги ушедшего 2011 г. позволяют с уверенностью утверждать, что система заработала.