Учет и контроль
Ответы на этот вопрос традиционны и сводятся к разговорам о низкой производительности труда в России. В причины именно такой производительности обычно не углубляются. Считается, что лень и глупость - неотъемлемые признаки российского работника, одинаково характерные как для пролетариев, так и для creme de la creme офисного планктона.
Безусловно, и лень, и глупость широко присутствуют и в российских, и в западных компаниях, однако настоящая причина низкой эффективности кроется не в личных качествах персонала, а в организации управления. Компании, представляющие собой клубок задач, зон ответственности, планов, интересов и подверженные воздействию меняющейся рыночной конъюнктуры, просто не успевают реагировать на изменения целей, часто выраженных в абстрактных терминах типа "рынок схлопнулся" или "акционеры хотят больше зарабатывать".
При этом среди множества способов управления компанией в России наиболее часто встречаются три варианта. Первый - жесткая регулярная структура, когда правила и методы управления задаются сверху сильным руководителем и сильной корпоративной культурой. Каждый руководитель подразделения при этом работает по единым правилам, заданным компанией.
Второй вариант предполагает, что руководитель - "царь и бог" для своего подразделения и отвечает перед владельцем компании только за бизнес-показатели.
Третий вариант представляет собой отсутствие регулярного управления. При такой схеме топ-менеджеры слабы, и компания выживает либо потому, что работает на исключительно выгодном рынке, либо за счет абсолютно нерыночных факторов.
Все три схемы малоэффективны. Одна лишает подразделения инициативы, а другие снижают прозрачность и создают предпосылки для коррупции.
Однако есть способ, позволяющий если не полностью решить эти управленческие проблемы, то значительно повысить прозрачность и управляемость компании. И этот способ - автоматизация управления задачами и бизнес-процессами.
Считается, что для любой автоматизации необходимо в первую очередь оптимизировать и описать бизнес-процесс. При внедрении управления задачами необходимости в этом нет. Ключевая проблема почти любой российской компании - размытые зоны ответственности и вовлечение в любой процесс множества сотрудников. В результате невозможно эффективно проследить за тем, кто именно тормозит решение вопроса или согласование документа. Объявив, что "с завтрашнего дня мы ставим друг другу задачи в системе управления", вы решите эту проблему без всякого описания процессов. Немедленно станет ясно, кто из сотрудников перегружен, а кто бездельничает, кто исполняет поручения вовремя, а кто постоянно проваливает их, кто действительно работает, а кто генерирует отписки.
Кроме того, под контролем окажутся огромные задержки, возникающие при передаче задачи от одного сотрудника (или подразделения) к другому. Часто возникает ситуация, когда решать десятиминутную задачу начинают утром следующего дня, потому что исполнитель имеет собственные приоритеты, а контроля за временем нет. Представьте теперь, что процесс состоит из десятка десятиминутных задач, выполнение которых может занять менее двух часов или почти десять дней.
Опыт показывает, что только управление задачами дает прирост производительности труда в 15-20%. Время топ-менеджмента компании, ранее уходившее на контроль за рутинными операциями, совещания и планерки, высвобождается.
Второй важный шаг на пути к росту эффективности - автоматизация наиболее проблемных бизнес-процессов и установка временных нормативов составляющих их операций.
Здесь необходимо избежать распространенной ошибки, связанной с тем, что процессы в компании меняются, а схема, по которой их автоматизировали, устаревает, и иногда так быстро, что перестает соответствовать реальности еще до окончания внедрения и превращается в прокрустово ложе для персонала, вызывая вместо ожидаемого роста снижение эффективности и всеобщую ненависть.
Автоматизируя бизнес-процессы, необходимо хорошо понимать, что этот процесс не закончится никогда, как не прекратится рост и изменения в самой компании. Поэтому, выбирая конкретное решение, нужно отдавать себе отчет в том, как и за какие деньги это решение будет впоследствии модифицироваться. Необходимо иметь либо постоянную возможность (а значит, бюджет и соответствующий контракт) использовать услуги консультантов, либо же обучить собственных специалистов и выбрать систему, в большой степени ориентированную на поддержку и развитие силами самой компании.
Автоматизировать нужно в первую очередь процесс, от него зависит бизнес компании и создается больше всего проблем. Второстепенные бизнес-процессы, а также внесение изменений в схему основного процесса лучше провести на следующих этапах, чтобы не давать проекту разрастаться и уложить внедрение в адекватный для компании срок - один-два месяца.
Исходя из практики, можно сказать, что автоматизация ключевого процесса дает еще около 15% прироста производительности труда, что вместе с введением управления задачами позволяет увеличить эффективность как минимум на 30%. При этом важнейшим рычагом дальнейшего роста становятся временные нормативы отдельных операций, последовательное сокращение которых позволяет ускорить процесс в целом в два и более раза.
Важно, что автоматизация значительно повышает уровень дисциплины. Дело не только в том, что контроль делает сотрудников компании собранными, но и в том, что фиксация ответственности и сроков задач, подтверждаемая системой, позволяет им жестче требовать работы друг от друга, невзирая на должности, подчиненность и личные взаимоотношения. Например, в одной из компаний в несколько раз сократилось время согласования договоров. При этом, если раньше сотрудники отдела продаж "просили и уговаривали" участников процесса - юристов и представителей финансового блока - как можно скорее согласовать документ, то теперь они "открывают дверь в их кабинеты ногой" со словами "Как? Вы просрочили задачу по согласованию на три часа! Генеральный директор уже видит это!"
Значительное повышение прозрачности - один из важнейших результатов внедрения системы управления процессами. К сожалению, сегодня практически ни один топ-менеджер не может похвастать тем, что полностью контролирует ситуацию в компании и уверен в том, что его сотрудники абсолютно честны. Фиксация всех принятых решений и, что очень важно, их финансовых параметров, а также всеобъемлющий контроль за исполнением позволяют почти полностью ликвидировать как случайные потери, так и возможности для нечистоплотных манипуляций.
Безусловно, системы управления процессами - не панацея, а внедрение таких систем не бывает совсем уж простым и легким. Но прирост производительности труда и общей эффективности, даваемый ими, стоит затраченных усилий. Той самой эффективности, являющейся ахиллесовой пятой большинства российских компаний и из-за которой у них есть отличные продукты, клиенты, продажи, но слишком часто нет достойной прибыли. Согласитесь, обидная ситуация?
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
Производитель и поставщик офисной мебели в России, компания "Феликс", запустил масштабную реорганизацию производства. В настоящее время ведутся работы по установке автоматической линии по производству мебели, позволяющей полностью автоматизировать процесс изготовления деталей.
Хотя государства Евразии - Россия, Казахстан, Белоруссия - активно проводят интеграционные процессы, средства массовой информации остаются к ним зачастую равнодушны, и рядовой телезритель о них мало знает.
В исследовательском центре корпорации Xerox в Гренобле (Франция) была разработана инновационная технология интеллектуального обзора документов "Smart Document Review".