«Выживание» против будущего: почему для компаний важны базовые принципы
Фото: Василий Кузьмичёнок / Агентство «Москва»
Средний горизонт стратегий в российских компаниях составляет три года: слишком непредсказуемая и турбулентная среда не позволяет делать более долгосрочные расчеты. Но в Гонконге, например, компании оперируют планами на сто лет вперед, несмотря на не менее волатильную среду. Что мешает российскому бизнесу мыслить такими горизонтами, рассказывает Игорь Розанов, сооснователь Школы корпоративного управления АНД.
Бизнес в России исторически балансирует между «жить» и «выживать». Геополитика, макроэкономика — все это создает перекос в сторону оперативного управления. В последние годы добавилось давление технологий. В этой логике владельцы и топ-менеджмент неизбежно думают о ближайшем полугодии, а не о том, что будет с компанией через десять лет.
С одной стороны, если ты прошел через несколько кризисов, твоя резистентность к ним действительно высока. С другой стороны, в процессе «тушения пожаров» ты упускаешь долгосрочное. Спринтеру сложно пробежать марафон — для стайерских дистанций нужны другие навыки.
В ситуации «постоянного выживания» мы не видим стратегические возможности и упускаем стратегические риски — например, изменения в бизнес-моделях и появление неожиданных конкурентов. Так, например, ритейл-компании, находясь в конкурентной битве между собой, упустили из виду рывок маркетплейсов.
Но порой «операционка» затягивает даже не потому, что бизнес под давлением, а потому, что это проще и привычнее. Поиск смысла сложнее, а результат виден не сразу. Интересно, что в других странах компании, существующие десятки и даже сотни лет, до сих пор опираются на смысл и ценности, заложенные именно их основателями.
Турбулентность — лучшее время для поиска смысла и идентичности
В период идеального шторма легко застрять в позиции «выживающего». Чтобы этого не произошло, нужен «маячок» из будущего — который придает смысл и энергию. Но работа со смыслом, как уже говорилось, нелегка: трудно найти единую формулу для любой компании. Спасает опора на базовые ценности.
Какие ценности или принципы для нас являются непреложными? Чем мы будем руководствоваться сейчас, когда штормит, — и завтра, когда волна уляжется? В одной компании это принцип преемственности: «Строим компанию не для продажи, а чтобы передать дальше, в том числе детям». В другой — это сбалансированный финансовый подход: к использованию заемных средств — «что бы ни случилось, развиваемся на свои» — или к инновациям — «70% всегда должен быть основной бизнес, 20% — новые инициативы, 10% — эксперименты». Где-то это создание «культуры принадлежности»: «Нам важно, как у Сергея Королева, — чтобы даже уборщица знала, что мы строим космические корабли».
Ценности — это ответ на вопрос, кто мы или какие мы. Это более высокий уровень, чем привычный стратегический вопрос «Куда мы идем?» Ценности — это идентичность компании.
Идентичность создают компании, которые могут пережить смену управления. До сих пор в наших компаниях преобладает недоверие основателей к способности следующего поколения управленцев не просто сохранить, но и развивать текущий бизнес. Но если организация прошита смысловыми ценностями — не теми, которые вешают на стены, а теми, которые лежат в основе принятия решений, — шансы существенно повышаются.
Идентичность укрепляет связи и скрепляет поколения. Для следующего поколения — «зумеров» — важны искренность и доверие. Им сложно продать традиционный корпоративный нарратив про «максимизацию акционерной стоимости» и «интересы владельцев». А вот что-то настоящее — ценность труда, миссия, вклад в общество — их привлекает.
Эти ценности вообще свойственны русскому культурному коду. В дореволюционной России именно на них опирались Морозовы, Рябушинские и другие династии, а еще раньше на них строился весь традиционный хозяйственный уклад русской деревни. Для наших предков капитал — лишь некая сущность, данная во временное в управление, — то, за что придется отвечать. Меценатство и благотворительность для них была не «обязаловкой», а солью жизни. Подход к бизнесу как к «служению» скреплял его на протяжении многих десятилетий лучше любой стратегии, пока в управлении один за одним сменялись разные члены семьи.
Работа с идентичностью — это уровень основателя. Предприниматели из девяностых или нулевых — это титаны-одиночки: создавали компании с нуля, рисковали всем. Но сегодня изменился контекст: бизнес требует коллабораций, партнерств, взаимодействия со стейкхолдерами. Это невозможно сделать без прочной смысловой опоры. Ответственность акционера сегодня — это не привычное соблюдение требований ESG, а вклад в долгосрочный вектор развития компании и в ее идентичность. Как и 150 лет назад.
Масштаб основателя может превышать масштаб бизнеса, и это хорошо. Прочный смысл перерастает бизнес и может воплощаться в проекты, напрямую не связанные с ним экономически, но близкие ему по идее. Так, например, предприниматель — основатель ИТ-компании — запускает фонд для поддержки детей с математическим уклоном в своем регионе. Это тоже влияет на способность играть «в долгую». В одном исследовании «руководитель с более широким взглядом на жизнь, чем просто бизнес» был прямо назван одним из факторов долговечности компании.
Как заложить прочную основу своего бизнеса
Сформулируйте свой смысл и ценности. Они у вас точно есть — опора на них помогла ранее принимать успешные решения. Но часто они хранятся на подсознательном уровне и не артикулированы. Первый уровень работы со смысловым контуром компании — это назвать и собрать ценности, которые сделали компанию успешной и которые для вас важны. Это также могут быть мечты, которые вдохновляли на старте и которые по-прежнему дают энергию. Это могут быть здоровые амбиции — важно все, что выходит за операционный горизонт. Полезно также собрать и то, о чем говорят в условной «курилке»: взгляд основателя — основа, но то, как считывает ценности команда, не менее критично.
Ценность и смысл важно синхронизировать. Бизнес в России чаще всего партнерский, и здесь кроется один из главных рисков. Со временем интересы партнеров могут начать расходиться: один хочет роста, второй стабильных дивидендов, третий вообще думает о выходе — классическая ситуация «лебедь, рак и щука». Синхронизацию интересов в отношении ценностей и будущего сложно недооценивать.
Идентичность должна опираться на институциональность. Если ваши ценности воплощаете только вы сами — как чаще всего и происходит в российских компаниях — система неустойчива и недолговечна. Нужны люди на вашем уровне, разделяющие ваш ценностный и смысловой подход. Собрать таких людей вокруг себя проще всего в формате совета директоров или консультативного совета. Сейчас хороший момент для этого: эпоха, когда советы были нужны только как финансовый контроль или внешний взгляд на разработанную стратегию, уходит в прошлое. Сегодня советы держат фокус на людей, культуру, ценности и смыслы. И это еще одна примета нашего времени.
Еще по теме
