Чего не надо делать, мотивируя «продажников»
От того, как выстроена мотивация сотрудников отдела продаж, зависит не только доход предприятия, но и отношения с клиентами. Поэтому самым дальновидным решением будет брать вопрос мотивации сотрудников под крыло стратегического менеджмента. Однако многие компании совершают распространенные ошибки при построении системы мотивации отдела продаж.
Во‑первых, KPI для менеджеров по продажам часто бывают слишком сложными – с различными коэффициентами, формулами и ковариациями. Исполнитель просто не может поставить себе задачу, потому что не видит конечной цели. Иногда работодателю вся система мотивации может казаться крайне понятной и логичной, но сотруднику требуется слишком много времени, чтобы разобраться в нюансах и подводных камнях. Это приводит к негативу, и в конце концов продажи страдают. Сюда же можно отнести и ситуацию, когда KPI на сотрудника слишком много – скажем, 15–20. По моим наблюдениям, оптимальное количество KPI на одного сотрудника должно быть около пяти – этого обычно достаточно, чтобы человек не запутался и работал с максимальной отдачей.
Вторая ошибка – субъективное мнение при принятии решений о выплате премий и оценке результатов отдела продаж. Особенно это касается ситуаций, когда работу оценивает некий эксперт, чьи методики оценки и выводы непонятны сотрудникам. Субъективный фактор должен нивелироваться максимально прозрачными правилами игры. Если привлекаете на каком-то этапе эксперта, досконально проясните, как именно, по каким факторам и методикам будет проводиться оценка, а затем оповестите об этом сотрудников. Убедитесь, что правила оценки им понятны.
Третья ошибка – это краткосрочная прямая мотивация, которая построена на получении разовой выгоды. Например, в «Связном» 7–8 лет назад был случай, когда мы решили наградить сотрудников отдела продаж по итогам года за лучшие результаты крупными призами – автомобилями. При этом результаты продаж были главным критерием, стаж, лояльность к компании, число «выращенных» сотрудником стажеров никак не учитывались. Вскоре после награждения мы увидели, что многие сотрудники, получившие призы, уволились – они получили результат, на который трудились целый год, добились его и посчитали свою миссию выполненной.
Ни о какой лояльности к компании и бренду речи не шло. Поэтому нами было принято решение пересмотреть систему мотивации фактически полностью. Сейчас у нас действует программа «Энергия Связного» – она построена на высоких показателях продаж, но учитывает стаж сотрудника и оценку клиентами обслуживания в магазинах.
Четвертая, очень часто встречающаяся, ошибка – это изменение системы мотивации задним числом. То есть если вы видите, что все работают хорошо и без особых проблем выполняют KPI, вы меняете условия на ходу. Такое было в некоторых компаниях накануне Нового года, когда правила мотивации не были адаптированы под текущие экономические реалии, и менеджеры по продажам работали не покладая рук в ожидании большого куша. Руководители посчитали, что премии получаются слишком большими, и объявили сотрудникам, что у них есть верхний предел. Когда такие изменения по факту происходят несколько раз подряд, сотрудники вообще перестают верить в мотивационные программы и компания не достигает планируемых результатов.
Ну и, пожалуй, самая распространенная ошибка – это нереалистичные показатели. Помните, что сотрудники вашей компании – прежде всего люди со своими эмоциями, и у них есть предел возможностей. Если KPI в компании будут системно недосягаемыми, это приведет к тому, что сотрудник станет постоянно испытывать чувство неудовлетворенности и в конце концов наверняка уйдет от вас.
Автор - директор корпоративного университета компании «Связной»
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
