Лабиринт из кадровых лестниц
Общаясь с сотрудниками западных компаний в России - как с иностранцами, так и с русскими, - нередко сталкиваешься с фразами, которые на язык российской действительности перевести не так-то просто. Вот, например, такой пассаж: «Наш прежний глава представительства уже уехал, а новый еще не назначен». Спрашивается, неужели западные компании настолько хорошо организованы, что в течение полугода офис может работать без формального руководителя? Или, например, длящиеся два месяца объяснения приятеля, что он работает на какой-то должности, но еще не утвержден, хотя все полномочия уже имеет. Неужели страшная бюрократия западных компаний, о которой ходят легенды, действительно мощнее нашей? А рассказы работников западных фирм про отчеты о проделанной за полгода работе, которые они пишут и на которые возлагают большие надежды, вызывают подозрения о прямо-таки оруэлловских порядках, царящих за зеркальными стеклами крупных офисных центров на Павелецкой, Тверской и Краснопресненской. У человека, никогда не работавшего на западную компанию, в любой момент может возникнуть вопрос: если у них все так сложно, то как вообще продвинуться по службе в такой организации? Наверное, успеха можно достигнуть только бесконечным заполнением формуляров и бумаг? Страшно...
На самом деле в западных компаниях механизмы продвижения по службе примерно те же, что и у нас. Вот как прокомментировал это один из руководителей российской консалтинговой фирмы, имеющий весьма богатый - и не всегда благоприятный - опыт работы в представительствах западных компаний в России: «Наилучшая стратегия - быть максимально тупым и наглым. Желательно также иметь «личные отношения» с дочкой начальника - чем более тесные, тем лучше. Во всех этих организациях для карьерного роста требуются не менее затейливые интриги, чем в наших конторах. Правда, если в «западном» коллективе появляются русские, то закрученность процесса просто зашкаливает». По мнению некоторых наблюдателей, ситуацию сглаживает то, что «у них» в целом общество помягче и пробуксовывание на тех или иных должностях для жизни человека не столь принципиально.
Впрочем, на Западе развитие корпоративной культуры стало одним из самых популярных способов усовершенствования управления компаниями, и там в последнее время всеми силами стараются максимально формализовать процесс карьерного роста, сделав его более логичным и реально обоснованным. В той или иной степени подобная формализация уже присутствует практически во всех западных фирмах и во многих случаях проникла и в их российские офисы.
Проблемы независимой оценки
Первые отдаленные перспективы карьерного роста начинают маячить перед вами, как правило, уже в момент поступления на работу. По словам заместителя генерального директора компании Rowland Геннадия Фролова, сотрудники, которых принимают на работу в Rowland, изначально отвечают очень высоким требованиям, установленным компанией. По словам менеджера по маркетингу курьерской фирмы TNT Марии Корбут, уже в момент приема на работу соискатель должен обрисовать видение своего профессионального и карьерного роста на много лет вперед. Кроме того, практически во всех западных корпорациях проводятся ежегодные тесты на профпригодность, по результатам которых в основном и оценивают сотрудника.
В TNT подобная performance appraisal (дословно - «оценка эффективности») проводится в конце года одновременно с разнообразными тренингами по повышению квалификации. Процедура довольно проста: собравшись вместе, административный и функциональный начальники какого-либо сотрудника обсуждают вместе с ним, как тот работал в течение года. Причем главная роль в мероприятии принадлежит сотруднику. Именно в этот момент он имеет возможность выложить все накопившиеся у него претензии, предложить свои идеи - в общем, раскрыться в полном объеме. Кроме того, на performance appraisal сотрудник может рассказать о видении своего места в фирме через год, три, пять, семь и одиннадцать лет.
В компании Rowland подобные тесты проводятся каждые полгода. Сотрудник заполняет специально разработанную стандартную форму, в которой отвечает на вопросы, среди которых есть, например, такие: «Насколько хорошо Вы выполняете свои служебные обязанности?» или «Насколько Вы довольны работой своего отдела?» Оценки выставляются по пятибалльной системе. Интересно, что по такой же форме работу сотрудника оценивает и его непосредственный начальник. Потом руководитель и подчиненный сравнивают свои варианты, вырабатывают компромисс по спорным вопросам и приходят в итоге к единым оценкам и выводам, под которыми оба и подписываются. Конечный вариант формы ложится на стол вышестоящего начальства, которое и принимает на ее основе решение о продвижении по службе.
Есть и более сложные системы оценки деятельности специалистов. Характерным примером может служить система управления персоналом «шесть сигма», наиболее успешно применяемая в компании General Electric (см. Ко № 26 (27). По словам директора представительства «GE-Авиационные двигатели» по развитию бизнеса Владимира Расщупкина, в настоящее время в московском офисе система «шесть сигма» в основном используется для работы над практическими проектами, однако может быть использована и при оценке эффективности деятельности сотрудников. Несмотря на то что по системе «шесть сигма» работает не весь персонал представительства, уже в самое ближайшее время продвижение сотрудников General Electric по карьерной лестнице будет не в последнюю очередь зависеть от успехов работника в освоении системы «шесть сигма».
Трудный выбор
Несмотря на выраженную тенденцию к формализации управления персоналом в западных компаниях, анализ достоинств сотрудников и оценка их кадровых перспектив происходят, как и в российских компаниях, практически всегда «в кулуарах».
«Я пришла в компанию несколько лет назад на должность эксперта, - рассказывает Людмила Матвеева, директор отдела оптовой торговли ООО «Саламандер Восток», дочерней компании крупнейшего немецкого производителя обуви Salamander. - Когда некоторое время назад глава отдела, который я сейчас возглавляю, получил повышение по службе и уехал в Германию, моя кандидатура на этот пост, видимо, обсуждалась руководством нашей компании в своем кругу. Однако окончательное решение было принято после того, как мой нынешний начальник... пригласил меня в ресторан. Именно там он предпочел расспросить меня о том, что я думаю о повышении, как я вижу себя в должности начальника крупного отдела. Тем не менее официальное решение о моем назначении принималось на заседании правления «Саламандер Восток» в Германии через пару недель. Впрочем, мне постоянно приходилось контактировать с немецким офисом, меня там неплохо знали, так что мое утверждение в новой должности было скорее необходимой формальностью - так принято в Salamander».
Однако кулуарность кадровых решений для российских представительств западных компаний отнюдь не всегда является правилом. Во многих фирмах устраивают настоящие открытые конкурсы на замещение вакантных должностей. Так, по словам менеджера DHL по персоналу Натальи Есаковой, при высвобождении вакансии объявление об этом (с перечнем качеств, необходимых для потенциального кандидата) вывешивается абсолютно во всех подразделениях компании вне зависимости от того, какой квалификации сотрудники там работают, - от офисов до складов. Срок подачи application form обычно составляет 10 - 15 дней. Менеджер, ответственный за отбор кандидатов на освободившуюся должность, обязательно встречается со всеми претендентами, причем собеседование длится порядка 40 минут. В компании полагают, что многие ценные качества работника просто невозможно выявить при поверхностном разговоре.
После принятия решения вновь проводятся беседы - и со всеми «отказниками», и со «счастливчиком», которому не только сообщают о том, насколько хорошо он соответствует вакансии, но и указывают, на какие слабые места необходимо обратить особое внимание. Кандидат подписывает бумагу с перечнем его новых обязанностей - и вперед... Как правило, между вывешиванием объявления о вакансии и окончательным утверждением в должности нового сотрудника проходит около месяца, причем официальный «бумагооборот» занимает всего несколько дней - это стандартное время практически всех западных компаний, когда решение не надо согласовывать с центральным офисом.
Браки совершаются не только на небесах
Именно жесткий контроль со стороны штаб-квартиры, которая располагается в другой стране, является причиной долгих проволочек с процедурой официального вступления сотрудника в должность. Человек может проработать на новом месте несколько месяцев, прежде чем его утвердят окончательно.
Справедливости ради следует заметить, что такие строгости приняты отнюдь не везде. Если в московском представительстве Airbus Industry за три года ни один служащий не был принят на работу без визы головного офиса, то, например, в штаб-квартире Rowland назначают только на должности генерального директора регионального подразделения и его первого зама. Как правило, в российских представительствах западных компаний принята промежуточная схема, когда рядовые сотрудники и менеджеры низшего звена отбираются исключительно местным начальством; кандидатуры менеджеров среднего звена обсуждаются с головным офисом, но стороны, как правило, имеют равное право голоса; назначение же топ-менеджеров контролируется head office достаточно жестко и пристально.
Так, например, в TNT повышение до уровня менеджера среднего звена обсуждается на уровне предложения не со штаб-квартирой в Амстердаме, а с региональным офисом, персонал которого плотно общается с сотрудниками российских офисов и хорошо их знает. В DHL центральный офис в кадровых вопросах и вовсе имеет только совещательный голос - по словам Натальи Есаковой : «Мы центральный офис не спрашиваем, но информируем».
Стоит ли овчинка выделки
О том, что попытки западных компаний формализовать процесс оценки достоинств своих работников и продвижения по службе приводят к реальным результатам, свидетельствует такой факт: карьерный рост в их московских офисах - вещь вполне обычная. К примеру, сегодняшний коммерческий директор DHL по России Тихон Евдокимов пришел в компанию на весьма скромную должность торгового представителя. Нередко люди вырастают в менеджеров из простых курьеров или телефонисток. По мнению Марии Корбут, любой сотрудник TNT просто обязан планировать свое продвижение по службе и может реально на него рассчитывать.
Конечно, кому-то подобные «упражнения» покажутся смешными и бессмысленными, но сегодня они уже стали неотъемлемой частью внутрикорпоративной политики и имеют порой решающее значение. Так, глава General Electric Джек Уэлч, подводя итоги деятельности своей суперкорпорации в прошлом году, назвал в числе трех основных направлений ее развития наряду, например, с глобализацией программу «шесть сигма», в которую было вложено $450 млн. При этом прибыли от ее внедрения оцениваются в $1,2 млрд. Вот и считайте.
Впрочем, бытует мнение, что подобные программы по формализации карьерного роста и процесса управления персоналом имеют реальный смысл только в условиях достаточно стабильного развития компании, когда важным становится рост оборота или прибыли даже не на десятки, а на единицы и десятые доли процентов. Хотя с этим можно спорить - о важности для себя таких программ уверенно заявляют компании, успешно работающие в нестабильных российских условиях, чьи обороты существенно растут и подчас подчиняются залихватским скачкам отечественного рынка. Несомненно, бывает и так, что одна большая деловая (в том числе и кадровая) удача может увеличить рентабельность компании в два-три раза - никакие программы повышения эффективности такого результата никогда не дадут. Однако удача - вещь вероятностная, в то время как из десятых долей процента при определенных условиях как раз и формируются преимущества множества компаний, которые еще несколько лет назад стояли в одном ряду с конкурентами, ожидавшими благосклонности судьбы.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
