Пятиборье
Информационные технологии являются одним из ключевых конкурентных преимуществ компаний. Однако их внедрение обычно проходит довольно болезненно. Ошибки при реализации проекта могут привести к огромным финансовым потерям. Успешный перевод предприятия в электронную среду возможен только при тесном сотрудничестве всех работников компании и консультантов, ведущих проект.
Создание новой информационной системы или модернизация уже существующей несет предприятию немалые риски, возникающие на различных этапах развития проекта: от конфликтов в коллективе до возможной потери данных. Сделав ошибку при выстраивании новой «нервной системы», предприятие может оказаться парализованным и потерять былую подвижность. Консультанты насчитали пять стадий внедрения информационной системы в компаниях: предпроектное исследование, тендер, собственно внедрение, обучение персонала, запуск системы. Эти этапы могут объединяться, дробиться на более мелкие. Тем не менее компания, решившая повысить управляемость и оперативность отклика на рыночные изменения, должна пройти через все стадии. Благодаря такой последовательности есть шанс убедиться, что каждый шаг по внедрению и интеграции информационных технологий жестко увязан с решением бизнес-задач. А выстроенная система будет адекватно отражать логику основных бизнес-процессов.
Исследование. Стопка бумаги за $100 000
Задача предпроектного исследования – всесторонний анализ организационной структуры компании. Нанятые консультанты проводят интервью с сотрудниками, представляющими разные уровни управления: от вице-президентов до рядовых менеджеров. По итогам собеседований составляется план реорганизации бизнес-процессов.
Во время исследования консультанты выявляют слабые места в бизнесе компании. Совершенно необязательно, что предлагаемый способ решения проблем будет связан с использованием информационных технологий. «Бизнес-процессы могут изменяться как вследствие внедрения ИС, так и путем повышения эффективности работы менеджмента», – поясняет специалист «Консультационной группы АТК» Сергей Бурлака.
Директор по консалтингу «Oracle СНГ» Михаил Сидоренко приводит пример, когда одна и та же проблема решается с помощью использования информационных технологий или путем применения административных мер. Оптовая торговая компания могла бы продавать гораздо больше, но ее узким местом является скорость приема заказов. Операторы отдела продаж физически не успевают оформлять заказы клиентов. Не хватает людей, телефонных линий, скорость низкая. Каждый заказ долго обсуждается, потом по несколько раз уточняется. Существует множество решений этой проблемы: от найма дополнительных сотрудников до перехода на Интернет-технологии, которые позволяют клиентам самим создавать и редактировать заказы. Результатом предпроектного исследования является документ, описывающий детальный план оптимизации бизнес-процессов.
Многие консультанты предлагают предпроектный анализ как отдельную услугу. Ее стоимость может достигать нескольких сотен тысяч долларов. За эти деньги компания получает детальный «рецепт» улучшения эффективности своего бизнеса.
Некорректно проведенный предпроектный анализ, как правило, чреват провалом самого проекта. Чаще всего возникают ошибки из-за неготовности высшего менеджмента тратить время на общение с консультантами. «Если в компании начат проект по внедрению ERP (Enterpriseresourceplanning), и генеральный директор, назначив ответственного, считает свою миссию выполненной, то одного этого достаточно, чтобы обречь проект на провал», – считает вице-президент по бизнес-консалтингу ColumbusITPartnerИлья Прокимнов. Он вспоминает один случай. Генеральному директору перед началом проекта задали вопрос: «В каком случае вы будете полностью удовлетворены системой?» Он ответил: «Если до конца проекта вас здесь не увижу». Это означало, что реализация программы столкнется с большим количеством проблем, о которых не было известно на предварительном этапе.
С другой стороны консультанты, добиваясь того, чтобы проект курировал гендиректор, стремятся облегчить себе жизнь. Они пользуются дефицитом времени у первых лиц, которым некогда вникать в тонкости предложенных решений. Аргументация консультантов в беседе с ними сводится к магической формулировке «так надо, потому что повысит эффективность предприятия». Остальным сотрудникам компании-заказчика консультанты транслируют выгодное им решение как приказ сверху. Для того чтобы избежать искажений информации, необходимо на этапе исследования определить цель проекта, его границы, план, а также состав проектной команды и их полномочия.
Михаил Михайлов, директор по ИТ-компании «Пивоварни Ивана Таранова»:
«С моей точки зрения, оптимальным вариантом является проведение предварительного исследования до подписания контракта на внедрение системы. Это позволит достаточно четко определить рамки проекта, сформировать устав, в котором будет прописана рабочая структура управления проектом, а также принципы взаимодействия заказчик – поставщик. На этапе исследования также нужно определить задачи и сроки, необходимые ресурсы и критерии оценки приемки работ и всей системы в целом. Все это должно стать неотъемлемой частью контракта на внедрение. В противном случае есть большой риск изменения бюджета в ходе проекта.
В нашей компании было необходимо обеспечить прозрачность бизнеса для инвесторов. На этапе выбора системы данная цель трансформировалась в другую: разработать единые корпоративные стандарты ведения бизнеса, оптимизировать бизнес-процессы, сформировать модель, которая отвечает этим стандартам, и внедрить ее на всех предприятиях компании. В ходе подготовительных работ были сформулированы информационные и бизнес-стратегии «Пивоварен Ивана Таранова» на несколько лет вперед. Проект внедрения ERP – это только один из кубиков большой пирамиды под названием корпоративная информационная система».
Тендер. Через минное поле
В ходе тендера компания определяет, кому из интеграторских компаний доверить внедрение информационной системы. Если предпроектное исследование не определило, какое именно программное обеспечение должно быть установлено, то выбирают и поставщика ПО. В основу условий тендера обычно ложатся результаты исследования. Бывает, что компания-заказчик создает тендерный комитет, в который входят представители топ-менеджмента, финансовой службы и информационного отдела. Комитет формирует требования к решению и определяет примерный бюджет проекта. Тендер может быть открытым и закрытым. В первом случае приглашение к участию объявляется открыто и информация рассылается всем, кого она может заинтересовать. Во втором случае тендерный комитет самостоятельно выбирает группу интеграторских компаний и направляет им материалы.
Проблемы, к которым может привести закрытый тендер, наглядно иллюстрирует ситуация с госхолдингом «Связьинвест». Его решение более чем за $400 млн приобрести лицензии и внедрить информационную систему Oracle вызвало недовольство миноритарных акционеров. Ассоциация по защите прав инвесторов (АПИ), в которую входят независимые директора «дочек» «Связьинвеста», объявила, что будет добиваться отмены сделки в суде. По мнению миноритариев, стоимость лицензий и работ по внедрению была завышена, а критерии выбора системы и интегратора непрозрачны. Однако менеджеры «Связьинвеста» заявили, что выбор был сделан по результатам независимой оценки компании «Юникон», что, по их мнению, вполне достаточно для принятия решения.
Основные риски при проведении тендера связаны с недостаточной квалификацией топ-менеджмента компании-заказчика. В ситуации, когда руководство самоустраняется при подготовке условий для выбора информационного решения, CIO заказчика получает практически неограниченную власть. Как он ею воспользуется, зависит исключительно от личностных факторов. Спектр злоупотреблений очень широк: от стремления заработать на «откатах» до простого желания получить дорогую «игрушку» в виде сервера за $50 000, который не нужен компании. С другой стороны, стремление руководства экономить по мелочам влечет за собой дополнительные траты. Компания, к примеру, может внедрить дешевое немасштабируемое решение, но уже через полгода его придется менять на более дорогое и мощное.
На этапе выбора системы и поставщика наиболее распространенной ошибкой является переоценка возможностей ИТ-консультанта. «Часто заказчика устраивают общие формулировки, которые отвечают его ожиданиям, и он подписывает договор, – говорит генеральный директор IBS Сергей Мацоцкий. – Когда же начинается внедрение системы и заказчик убеждается в том, что бизнес-процессы налогового и бухгалтерского учета далеки от совершенства, считая задачу наведения порядка функцией ИТ-компании. Он закрывает глаза на то, что это задача управленческого консалтинга. В результате ИТ-компания оказывается в тупике. Уже подписан контракт, определены сроки, суммы и деваться абсолютно некуда. Приходится выполнять не зафиксированные в договоре функции. При этом далеко не все ИТ-компании обладают хорошей консалтинговой практикой, позволяющей это сделать качественно. В результате появляются вроде бы успешные проекты – внедрение произошло, контракт закрыт, – а система, работающая как надо, не построена».
Тендер – это сложный этап и для производителей. «Выиграть тендер – все равно, что пройти по заминированному полю. Вроде бы и знаешь, где теоретически эти мины расположены, знаешь, что нужно сделать, чтобы благополучно их избежать, однако положительный результат никто не гарантирует», – говорит президент корпорации «Галактика» Николай Красилов. Единственно верной тропинки через «минное поле» не существует. В этих условиях заказчику остается действовать по обстоятельствам и руководствоваться здравым смыслом. При этом заказчику всегда следует учитывать, что каждый доллар, заплаченный консультанту, должен положительно повлиять на эффективность бизнеса компании.
Виктор Живов, директор по ИТ-сети «Аптека 36,6»:
«Самый простой вид тендера – выбор поставщика компьютеров, серверов и т.д. Этот рынок наиболее устоявшийся и особых сюрпризов не приносит. Некорректно проводить тендеры с участием мировых брэндов и малоизвестных фирм. В этом случае сравнение показателей цены и качества будет корректным.
В нашей компании недавно проводился тендер на поставку сервера для хранилища данных. Участвовали четыре компании. В результате трехдневных торгов цена была снижена на 12%. Сервер стоил более $100 000, и экономия получилась неплохая.
Проведение тендеров на предоставление услуг более сложный процесс. Во многих сферах ИТ-услуг есть монополисты, которые пользуются своим положением и никогда не допустят существенного снижения первоначальной цены.
При выборе провайдера на передачу данных и телефонии надо четко формулировать техзадание и стратегию развития. Разослав 10 предложений, мы за 2 месяца получили отклики от 32 компаний. Цены отличались в разы и зависели от вариантов подключения. В результате мы остановились на фирме, которая полностью взяла на себя ответственность за работоспособность каналов, предоставила в аренду необходимое коммуникационное оборудование. Качеством работы этой компании мы довольны, к тому же сэкономили сотни тысяч долларов инвестиций».
Внедрение. Кризис либерализма
На этапе внедрения возникают самые серьезные риски, способные привести к провалу проекта. Важнейшим условием, обеспечивающим успех, является постоянный контроль за ходом работ. Большинство российских CIO предпочитают не тратить время на подобные формальности. Зачастую это приводит к печальным последствиям.
«В настоящий момент преобладает «либеральный» стиль управления информационными технологиями вообще и проектами внедрения ERP-систем в частности, – утверждает Илья Прокимнов. – Это означает, что руководитель компании видит свою роль только в том, чтобы найти грамотного «айтишника», объяснить ему суть своего бизнеса и дать понять, сколько денег в месяц он считает целесообразным тратить на информационные технологии. После этого «айтишника» с его коллегами отпускают в свободное плавание. Очевидно процесс управления информационными технологиями руководитель считает саморегулирующимся».
Директор по консалтингу группы компаний «Борлас» Виктор Горбунов признает, что зачастую руководители компаний недооценивают объем трудозатрат, необходимых для внедрения ERP. «Во многих случаях топ-менеджеры заказчиков не уделяют достаточного внимания контролю хода проекта,полагая, что достаточно «правильно» выбрать консультантов по внедрению», – поясняет Горбунов.
Для снижения рисков на этапе внедрения проектная команда должна каждые несколько дней проводить рабочие совещания. Как правило, такие собрания назначаются раз в неделю. В ходе бесед определяется, идет внедрение по плану, намеченному предпроектным исследованием, или отклоняется от него по временным, финансовым или каким-то другим показателям. Если нарушения выявлены, CIO принимает меры для исправления ситуации – выделяет дополнительных специалистов, увеличивает бюджет и т. д.
Специалист «Консультационной группы АТК» Сергей Бурлака выделяет несколько основных рисков, которые могут проявиться на этапе внедрения: срыв сроков проекта, превышение запланированного бюджета и потеря коммерческой информации вследствие утечки. В большинстве случаев причина двух первых проблем – неверно сформулированные требования к системе, ошибочные цели проекта либо их отсутствие, изменение приоритетов в ходе внедрения, или недостаточная настойчивость руководства проекта при решении спорных вопросов.
Затягивание сроков бывает связано с «мутацией» целей. «Очень часто в процессе разработки и предварительного тестирования проекта производится ревизия требований, что обычно связано как с особенностями реализации (фактическая трудоемкость оказалась значительно выше, чем предполагалось), так с особенностями восприятия (готовое решение отличается от ожиданий заказчика) и изменившимся окружением (кадровые перестановки в компании заказчика, изменившиеся бизнес процессы)», – поясняет Бурлака.
Для того чтобы время разработки не затягивалось до бесконечности, необходимо очень ответственно подходить как к качеству подготовки технического задания, так и к целесообразности доработок. Они должны обязательно давать отдачу как в краткосрочной перспективе (на этапе внедрения), так и в долгосрочной (на этапе эксплуатации).
Директор по ИТ- компании «СладКо» Александр Герман считает, чтонаиболее серьезными являются организационные, а не технологические риски. «Максимальный ущерб проектам наносят неупорядоченность хозяйственных процессов предприятия и, самое главное, их несоответствие тем эталонам, которые реализованы в учетно-управленческих системах», – поясняет Герман.
Генеральный директор IBS Сергей Мацоцкий считает самым серьезным фактором, который трудно преодолеть, нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, обязательные для успешного внедрения ERP-системы. По мнению Александра Германа, существует несколько способов минимизации рисков: тщательная проработка целей, активная и постоянная поддержка проекта со стороны высшего руководства, «внутренний пиар» проекта на предприятии, использование «пилотного» подхода, детальное планирование ресурсов и сроков, своевременная идентификация рисков, компетентная проектная команда заказчика, обеспеченность нужными ресурсами, материальное стимулирование участников проектной группы.
Сергей Кирюшин, заместитель гендиректора, директор департамента ИТ компании «Аэрофлот»:
«Что касается внедрения ERP-систем, то создать качественное программное обеспечение профессионального уровня своими силами очень сложно и дорого. Поэтому за основу надо брать готовую программу и затем ее настраивать. В целом внедрение информационной системы могут выполнять и свои специалисты, и приглашенные. Все зависит от квалификации разработчиков. Если в компании много лет существует эффективное собственное ИТ-подразделение, то целесообразно привлечь свой коллектив. Разумеется, если это не препятствует решению других текущих задач. Мир движется в направлении специализации бизнеса, это проявляется и в сфере информационных систем. Чтобы соответствовать современному уровню технологий, ИТ-коллектив должен иметь высокий уровень квалификации.
Процесс внедрения ни в коем случае нельзя пускать на самотек. Надо регулярно контролировать разработчиков. Сдавать каждый модуль они должны по строго запланированному графику. Большое значение имеет вопрос правильной организации тестирования в целях обнаружения ошибок в программном обеспечении, проверки его производительности и т.д.
Не нужно забывать о разработке документации для пользователей и о создании регламентной базы. Важно также обучить администраторов эксплуатации системы. К моменту завершения разработки следует утвердить график обучения и перевода персонала на работу с системой».
Обучение. Как выжить в борьбе с персоналом
Параллельно с подготовкой к запуску проекта компания-заказчик обучает свой персонал работать с новой информационной системой. Основным риском в данной ситуации является сопротивление со стороны персонала. Обычно на этом этапе топ-менеджмент заказчика уже в той или иной мере осознает, что фирме необходима информационная система. В то же время для рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена – это лишний источник проблем. Их ответная реакция может варьироваться от открытого саботажа до негласного бойкотирования всех инициатив руководства. В одной из розничных российских компаний финансовый директор после внедрения системы заявил, что она его не устраивает. Консультанты готовились к возможным доработкам, но в итоге выяснилось, что финдиректору попросту не хотелось учиться работать в Windows (старая система была на базе DOS). При всей своей анекдотичности, эта ситуация прекрасно иллюстрирует обычные проблемы, возникающие перед рядовым менеджером во время внедрения системы.
Изучать новые технологии «просто так» никто не хочет. С подобным сопротивлением сотрудников столкнулась компания «Концерн Оргсинтез». Когда в фирме начали обучать сотрудников, они выражали неудовольствие тем, что приходится тратить свое время «непонятно на что». В разговорах руководителей функциональных подразделений о проекте превалировали следующие высказывания: «У меня нет времени», «У меня много работы, а тут еще учиться системе, а потом ее внедрять», «Очередная блажь руководства, а нам работать», «Все, что они мне рассказывают, я и сам знаю». Позитивно к проекту относилась только служба ИТ, видевшая в нем инструмент собственной «капитализации». По окончании курса было проведено тестирование, результаты которого показали низкий уровень знаний членов проектной команды.
В этой ситуации руководству пришлось провести PR-кампанию, целью которой было объяснить сотрудникам, что нововведения направлены на повышение конкурентоспособности фирмы, а значит, и на повышение материального благосостояния всех ее сотрудников.
Очень значительный фактор риска – сам отдел ИТ. В процессе внедрения ИТ-специалисты получают новые навыки, нередко компания платит за их обучение, чтобы они впоследствии могли заниматься поддержкой системы. Личная капитализация специалистов растет, а руководство компании не всегда понимает, что бывший студент-вечерник, получавший до $500 в месяц за администрирование сети из нескольких компьютеров, теперь стоит в несколько раз больше. На одном из региональных пивоваренных заводов после внедрения системы, построенной на базе SAP, руководство отправило нескольких сотрудников на обучение. Через какое-то время топ-менеджмент из-за возникших финансовых проблем решил снизить «айтишникам» зарплату. В результате все сотрудники, занимавшиеся поддержкой ERP-системы, уволились и устроились на работу в московские компании. Работа системы была заморожена на длительный срок.
Юрий Кашкаров, начальник информационно-аналитического управления компании «Верофарм»:
«Обучать сотрудников необходимо постоянно, а не только в момент внедрения информационной системы. Когда в 1998 году мы приступили к внедрению в компании системы «Галактика», то вопрос стажировки даже не обсуждался. Курс в учебном центре московского офиса «Галактики» прошли 9 специалистов, ключевые сотрудники каждого подразделения, которые впоследствии стали наставниками других работников. Четверо из них были специалисты ИТ-подразделения, а пятеро – из функциональных отделов: бухгалтерия, кадры и логистика. Курсы, которые они изучали, были посвящены технологиям ведения бухгалтерского учета, управления логистикой, расчета заработной платы, управления персоналом. Особое внимание мы уделили обучению администраторов системы, которые прошли подготовку по специальной программе. Все 9 человек обучались с отрывом от производства.
Курс позволил нам не только получить нужные знания, но и понять, как лучше оптимизировать процессы в компании, как использовать систему в различных подразделениях на новом профессиональном уровне. До «Галактики» мы пытались внедрять различные информационные системы своими силами. На один модуль у нас уходило несколько месяцев. Теперь мы можем самостоятельно внедрить его за несколько недель. На решение всевозможных технологических проблем теперь уходят не дни, а часы и минуты. Опыт показал, что обучаться надо у разработчиков системы, тогда качество полученных знаний лучше».
Запуск проекта. Последние усилия
Все необходимые настройки системы сделаны, установлено новое оборудование, проложены сети, написаны дополнительные модули. Наступает время запускать проект в эксплуатацию. Но заказчику рано расслабляться. На этапе запуска компанию поджидают риски, которые могут обернуться потерями миллионов долларов. Одна из основных и самых трудоемких задач на этом этапе – перенос накопленных данных (исторического досье компании) в новую систему. При недостаточном внимании к этому процессу данные могут потеряться или будут перенесены неправильно, что вызовет серьезные проблемы в будущем.
После этого наступает этап тестирования системы, когда новое ИТ-решение сначала запускается на нескольких рабочих местах. Затем сотрудники предприятия работают с двумя системами, пока ИТ-консультанты проводят дополнительные настройки и устраняют ошибки. Самый ответственный момент – переход всей компании на новое ИТ-решение и отключение старой системы. В этот период может произойти остановка важных бизнес-процессов вследствие аппаратных проблем или сбоя программных модулей. В зависимости от масштаба и сферы деятельности компании ущерб может быть огромным. Достаточно представить себе эффект от остановки на один день сети из нескольких десятков супермаркетов.
Сергей Бурлака из «Консультационной группы АТК» для снижения рисков советует использовать резервные системы: кластеры серверов, альтернативное ПО. Также, по его мнению, необходима разработка регламентов, которые описывают действия всех служб компании, которые участвуют в критически важных бизнес-процессах.
Сеть гипермаркетов «Лента» при запуске применила так называемый «тестовый прогон». Сотрудники провели выходные на работе под девизом «День реальной работы в SAP», что помогло снять психологический барьер.
После того как система проработала несколько недель, внедрение формально считается законченным. Это еще один сложный момент для клиента и компании-интегратора. Заказчик должен подписать документ о завершении проекта и получить записанную в контракте сумму. Очень часто он долгое время отказывается подписывать «меморандум» о завершении проекта, ссылаясь на то, что есть недоработки, результаты не соответствуют ожиданиям и т. д. Цель подобных действий – заставить консультанта сделать какую-то дополнительную работу.
«Нередки случаи, когда исполнитель подписывает контракт, заведомо зная, что намеченный объем работ будет трудно втиснуть в прокрустово ложе бюджета, – говорит Сергей Мацоцкий. – Поиск выхода из сложившейся ситуации вынуждает исполнителя задействовать на таком проекте недорогих специалистов, что сказывается на качестве работы и на сроках исполнения. Либо реализовывать более простые решения, что может повлиять на удобство использования настроенной системы и качество получаемых данных».
В результате такие проекты очень долго и сложно закрываются, списки необходимых доводок возникают беспрерывно, а расплывчатому критерию «эффективность» они все равно не удовлетворяют. Исполнитель несет дополнительные затраты, а заказчик не укладывается в сроки и не может пользоваться системой. Мацоцкий считает, что единственный выход – четко согласовать все еще на этапе предпроектного исследования и подготовки договора.
Максим Заярузный, директор ИТ-департамента «Евроцемент»:
«Промышленная эксплуатация – это венец проекта. Все внедренные модули должны заработать в комплексе. Запустить систему сразу не получится никогда. Даже если мы запланируем ее запуск в определенный день, все равно каждый модуль будет стартовать отдельно.
Это самый затратный период всего проекта. Он характеризуется большим количество доработок. На этом этапе выявляется 80% всех ошибок. Только промышленная эксплуатация, когда отключается старая система, может выявить все огрехи.
Распространенное ошибочное мнение заключается в том, что промышленную эксплуатацию надо некоторое время вести параллельно с использованием старой системы. В этом случае процесс будет длиться вечно, а старая система так и останется основной. Проведение комплексной опытной эксплуатации при включенной старой системе – это миф.
Крупный проект длится не менее двух лет. За это время его цели не меняются, зато значительные изменения происходят в бизнес-процессах. Например, у нас к моменту запуска системы не осталось ни одного бизнес-процесса из описанных в техническом задании. Именно эти изменения и «вылезают» в промышленной эксплуатации.
Есть еще один миф. Почему-то принято считать, что если автоматизировать один цементный завод, то полученную систему можно тиражировать на аналогичные предприятия в отрасли. Это неверно. В проекте автоматизации на программирование и установку оборудования уходит 10% всех затрат. Организационные же работы занимают 90%. К ним относится изменение корпоративной культуры, обучение работе в системе и адаптация к новым бизнес-процессам».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
