Есть ли у вас план?
Никто не будет спорить, что планирование является важнейшим элементом успешного менеджмента. Но в условиях не вполне стабильного российского рынка иногда возникают удивительные примеры элементарных управленческих ошибок; отечественный управленец либо полностью отрицает сколько-нибудь точное планирование, либо, наоборот, начинает составлять плановые показатели для всех подразделений и видов деятельности – вне зависимости от рыночных реалий, не задумываясь о цене вопроса.
Часто приходится наблюдать ситуацию, при которой руководитель принимает решения на основании каких-то собственных выводов, в то время как на предприятии внедрены современные информационные системы планирования. Еще более интересная ситуация возникает при технократическом подходе к управлению. Руководитель-технократ, как правило, полагает, что сбытовики должны продавать то, что выпустило производство. Хотя с рыночной точки зрения производство должно изготавливать ту продукцию, которую будут покупать потребители.
Стратегическое планирование вообще является камнем преткновения для наших бизнесменов. Основная проблема здесь – сложность перевода качественных показателей стратегического плана в количественные показатели плановой системы предприятия. В целом перевод показателей стратегического плана в показатели плановой системы предприятия может быть достаточно эффективно осуществлен при помощи методики «совокупного планирования» (Aggregate Planning).
AggregatePlanning предусматривает обобщение данных по мере повышения уровней планирования. Таким образом происходит преобразование годовых и квартальных бизнес-планов в подробные производственные и ресурсные планы, определяющие объем производства и привлечение ресурсов, в том числе трудовых, для среднесрочного периода и далее – в краткосрочные планы. Главная задача совокупного планирования – минимизация издержек на необходимые ресурсы для удовлетворения спроса на продукцию в планируемом периоде.
Стратегическое планирование охватывает следующий круг вопросов (по иерархии):
главная стратегическая цель;
портфельные стратегии (в отношении отдельных товарных групп или товаров);
стратегии в отношении производственных единиц/направлений деятельности;
функциональные стратегии (политики) – такие, как ассортиментная, ценовая, кадровая, стратегия продвижения и т.д.
Главное отличие стратегического планирования – качественные плановые показатели. Основная ошибка – подмена качественных показателей количественными. Стратегические планы – это корпоративные «правила игры», которые в количественных показателях могут меняться в зависимости от текущей конъюнктуры рынка и макроэкономической ситуации.
AggregatePlanning состоит из долгосрочных планов (от одного года), принимаемых на корпоративном уровне; среднесрочных планов (от шести месяцев), принимаемых на уровне управляющих бизнес-единицами или руководителей направлений деятельности; краткосрочных планов (от одной недели), принимаемых на уровне управления подразделением. Все указанные виды планов должны разрабатываться на прогнозной оценке уровня спроса на продукцию на горизонте планирования, а не «от достигнутого» и не по принципу «так хочется».
Важным моментом при планировании является совмещение финансовых (в денежных показателях) и производственных (в натуральных показателях) планов. Главное различие таких планов – несовпадение горизонтов планирования, поэтому их совмещение и согласование должно происходить на уровне среднесрочных экономических планов (в коэффициентах или расчетных показателях).
При таком построении плановой системы появляется возможность не только построить логичную и стройную планово-бюджетную систему, но и определить те элементы и коэффициенты экономических планов, которые могут давать информацию об экономическом состоянии предприятия ежедневно. Как уже было сказано, совокупное планирование призвано минимизировать издержки предприятия: основные производственные издержки, издержки колебания темпов производства, издержки от хранения материальных запасов, потери от невыполнения заказов.
Для обеспечения финансирования необходимо сформировать годовые, квартальные, а иногда и месячные бюджеты. Поскольку основная цель совокупного планирования – сокращение издержек, то можно с уверенностью говорить, что совокупное планирование должно служить основанием для решения о выделении запрашиваемого менеджментом объема финансирования.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
