архив

«Феликс»: свой взгляд на кризис

архив

14.12.200900:00

Сергей Павлов

В российской экономике признаки нестабильности стали проявляться еще весной - летом 2008 года. Одним из первых в стране негативные изменения почувствовал на себе рынок b2b, к которому относится и сегмент офисной мебели. Спрос на продукцию упал в разы. Именно поэтому уже в IV квартале прошлого года все отечественные мебельщики взяли курс на соотнесение расходной части с доходами.

Так, антикризисная стратегия компании "Феликс", крупнейшего производителя и поставщика офисной мебели, уже летом этого года дала положительные результаты. Несмотря на сезонный спад объемов реализации, наблюдаемый ежегодно на профильном рынке, продажи в июне по отношению к маю увеличились на 18%, июль оказался результативнее июня на 23%. Август, сентябрь, октябрь также были завершены с хорошими показателями. О том, как удалось адаптироваться к непростым условиям, "Ко" рассказал председатель совета директоров компании "Феликс" Илья Кондратьев.
   - Илья Адольфович, скажите честно - потери были?
   - Конечно, были. Летом прошлого года на принадлежащем компании ДОКе "Жарковский" в Тверской области, где производились мебель и фанера, мы закрыли нерентабельное фанерное производство. Еще до начала кризиса я неоднократно анализировал штатное расписание ДОКа. Однако сокращения, которые можно было провести на комбинате, привели бы к экономии в среднем на 200 000 руб. Когда же в кризис действительно возникла острая необходимость реструктуризации и стало понятно, что другого пути у нас нет, я взял штатное расписание предприятия, порвал его и с чистого листа "написал" тот ДОК, который бы хотел видеть в своем холдинге. К примеру, из двадцати сотрудников АХО мы оставили трех, при этом качество работы сохранилось на прежнем уровне. Существенно сократили охрану, затраты на которую были в десять раз выше, чем хищения, которые она предотвращала. Упростили структуру управления производством, уменьшив административную прослойку. В итоге ДОК "Жарковский" стал одним из самых рентабельных подразделений холдинга и сегодня выпускает мебель круглосуточно!
   - Это стало лишь частью вашей антикризисной стратегии... А как компания в целом адаптировалась к непростым кризисным условиям?
   - Генеральной идеей нашей стратегии стало сохранение потенциала развития холдинга, в первую очередь кадрового потенциала. В ситуации, когда спрос на мебель значительно упал, нам пришлось провести огромную работу, чтобы вывести компанию на точку безубыточности. Так, например, мы снизили в разы затратную часть - это коснулось и бюджетов, и персонала, и бизнес-процессов. Существенно сократив число сотрудников, мы смогли меньшим составом поддерживать и развивать ту эффективность и стандарты работы, которые были достигнуты в докризисное время. Конечно, нагрузка на каждого человека сильно возросла, не каждый смог адаптироваться к этим сложным условиям. Но в итоге приход новых специалистов с рынка даже усилил компанию новыми идеями, здоровыми амбициями и опытом. Главное, что в результате производительность, например, на нашем головном производственном предприятии "Илкон" в Восточном округе Москвы повысилась на одного работающего более чем в 1,5 раза.
   Значительно оптимизировать расходы нам позволила и система электронных тендеров на закупку товаров, материалов и комплектующих. Для сокращения трудозатрат, улучшения качества учета продукции с началом кризиса мы также приступили к внедрению штрихкодирования на производстве.
   Новая система, которая сложилась после реструктуризации, позволяет нам сегодня выпускать не только мебель среднего сегмента и бизнес-класса, которую мы производили до кризиса, но и мебель экономкласса. Причем качество продукции и сервис мы сохранили на прежнем высоком уровне. Это наши главные конкурентные преимущества, которыми мы не можем пожертвовать даже в условиях падения спроса, они позволили нам не только сохранить существующих клиентов, но, как это ни парадоксально, расширить клиентскую базу за счет недостатков в работе конкурирующих структур.
   Еще одной важной составляющей нашего антикризисного плана было решение о сохранении торговой сети. За период кризиса нам даже удалось значительно расширить географическое присутствие "Феликса". В 2009 году мы открыли новые салоны в Москве, Подмосковье, Красногорске, Тамбове, Брянске, Ижевске, Чите, в казахстанском Атырау и др. Это произошло в первую очередь за счет того, что владельцев многих региональных салонов нестабильность подтолкнула к поиску более надежных партнеров. Используя падение цен на рынке недвижимости, сейчас мы планируем приобретение новых площадей.
   - Кризис отразился на продуктовом портфеле компании?
   - Мероприятия, которые мы провели по снижению издержек и оптимизации бизнес-процессов компании, позволили нам выпускать самую дешевую мебель даже в сегменте экономкласса при сохранении высокого качества. Например, антикризисное предложение мебели для персонала "Диалог-Эконом" является самым экономичным на рынке офисной мебели. Для кабинетов руководителей мы разработали недорогую качественную линейку "Система Р+". Если говорить о "честных" тендерах, а точнее об аукционах, где на первом месте стоит именно цена, то благодаря новым коллекциям сегодня мы можем получить столько заказов, сколько нужно для полноценного развития производства. Ассортимент выпускаемой продукции постоянно пересматривается. Коллекции и отдельные изделия, не пользующиеся спросом, мы снимаем с производства. В то же время постоянно разрабатываем и внедряем актуальные модели и комплекты мебели, в т.ч. серии мебели для дома - это наша новая торговая марка "Европа", под которой мы предлагаем современную качественную корпусную мебель. Рынок жилой мебели меньше пострадал от кризиса, поэтому в период спада спроса на офисном рынке мы начали активно развивать сеть салонов ТМ "Европа" в России.
   - Говоря о тендерах, вы употребили термин "честные"...
   - К сожалению, среди большого количества тендеров и конкурсов сегодня таковыми на деле являются далеко не все. Часто приходится сталкиваться с тендерами, "построенными" под определенного, заранее выбранного поставщика. Организатор конкурса предлагает ограниченный срок поставки в один-два дня, специфические характеристики мебели (цвет, размеры, материалы и т.д.). В результате любое, даже заведомо более выгодное предложение как с точки зрения цены, так и с точки зрения качества товара не проходит по жестким критериям, выставленным организатором тендера. Что это, если не злоупотребление со стороны чиновников? Однако в результате выбранный ими поставщик часто на деле нарушает договоренности и поставляет мебель по более высоким ценам, низкого качества и не в установленные сроки.
   - Как вы оцениваете результаты своей антикризисной стратегии?
   - Самый главный эффект от принятых нами мер заключается в том, что они позволили в разгар кризиса вывести компанию на рентабельность. Сложившаяся структура позволяет сегодня не только стабильно работать, но и продолжать внедрять те проекты, которые были запланированы ранее.
   На мой взгляд, критерий успеха в управлении - не в том, насколько важные проблемы мы решаем сегодня, а в том, чтобы это не были все те же проблемы, которые мы решали в прошлом году.
   Что касается лично меня, то кризис помог мне переосмыслить процессы управления производством, торговлей, пересмотреть всю политику компании в целом. Ведь в конечном итоге мы не занимаемся бизнес-процессами, а выпускаем конкретный продукт, который должен иметь нормальную рыночную стоимость и сопровождаться качественным сервисом.