Избалованная «дочка»
Телекоммуникационная компания «Комстар» последние пять лет отбивалась от агрессивных конкурентов. Противоречия между акционерами привели первое советско-британское совместное предприятие к потере темпов роста. Структурные изменения дают компании шанс вернуть былое лидерство.
Когда летом 2000 года Билл Клинтон встречался в Москве с Владимиром Путиным, то оператором связи на время визита американцы выбрали «Комстар» как наиболее надежную компанию. Американская делегация была не уникальна в своем предпочтении. Первый звонок в сети «Комстар» сделала Маргарет Тэтчер. Во время визитов в Россию услугами компании пользовались королева Великобритании Елизавета II, премьер-министр Джон Мейджор, вице-президент США Альберт Гор, президент Франции Жак Ширак и другие важные персоны.
На публике «Комстар» тщательно подчеркивал свой респектабельный имидж. Он, например, спонсировал теннисный турнир «Кубок Кремля». Однако в реальности все было не так гладко. Во второй половине 1990-х конкуренты стали действовать более агрессивно, а в работе «Комстара» ничего не менялось.
В конце 1999 года Семен Рабовский, первый замгендиректора МГТС, которой принадлежит 50% акций в «Комстаре», заявил, что компания собирается реструктурировать бизнес своих «дочек». Всего в 1990-е МГТС создала около двадцати дочерних предприятий для того, чтобы за счет доходов от их деятельности модернизировать московскую телефонную сеть. Слова Рабовского относились, прежде всего, к «Комстару», «Телмосу», «МТУ-Информу», которые было решено объединить в одну компанию. Прошло более пяти лет, прежде чем этот план удалось осуществить. Генеральный директор «Системы Телеком» Владимир Лагутин, бывший руководитель Рабовского по МГТС, предложил ему возглавить объединенную компанию и самому реализовать намеченное.
«Медведи на проволоке»
Под таким заголовком одна провинциальная английская газета поместила рассказ о подписании 18 апреля 1989 года договора между МГТС и производителем телекоммуникационного оборудования GPT. В статье описывалось рассыпающееся оборудование связи, работающее в Москве, полумиллионная очередь горожан за телефонными номерами, и в конце делался вывод, что английская компания сможет получить значительную долю этого «дикого» рынка. «В долгосрочной перспективе мы рассчитываем стать оператором голосовой связи, передачи данных или мобильных коммуникаций, то есть того, что Советы решат перенять», – объяснял свое видение перспектив сотрудничества директор по международным продажам GPT Ричард Сопер.
Вновь созданное СП получило название Comstar (переход с латинского написания на кириллицу произошел в середине 1990-х) и начало свой бизнес с установки пятидесяти таксофонов производства GPT в гостиницах, на вокзалах, в бизнес-центрах – то есть там, где были иностранцы, нуждающиеся в услугах международной связи. Эти аппараты принимали к оплате международные кредитные карточки. Одна минута разговора с Нью-Йорком с такого таксофона в то время стоила от $12 до $16. Но для «гостей столицы» не было иного способа связываться со штаб-квартирами своих компаний. Сверхприбыли, получаемые от этого проекта, пошли на строительство собственной цифровой сети и установку оборудования от GPT. В марте 1992 года сеть была запущена и за несколько лет вытеснила бизнес на таксофонах. Руководители иностранных представительств предпочитали подключать офисы к сети «Комстара» по телефонным линиям, хотя подключение и стоило около $6000, вместо того чтобы стоять в очередях к таксофонам.
Вторым многообещающим направлением деятельности СП должно было стать сотрудничество с Управлением по обслуживанию дипломатического корпуса МИД. Однако после подписания договора выяснилось, что проект экономически малоинтересен. Сыграть на разнице внутренних и международных цен не удалось. Согласно международной конвенции стоимость услуг, предоставляемых дипломатам и приравненным к ним лицам, должна быть такой же, как и для местных компаний, да еще и без НДС.
Третье направление появилось из-за того, что дозвониться в Москву из-за границы по коду «095» было практически невозможно. Компания стала использовать для своих клиентов негеографический код – «503», через который шло быстрое соединение. Однако после того, как «Ростелеком» расширил мощности кода доступа «095», этот вид бизнеса перестал приносить «Комстару» заметный доход. В данной услуге остались заинтересованы только те фирмы, которые хотели иметь прямой московский телефон в регионах. Например, нефтяные компании, связывающие столичные офисы и нефтедобывающие предприятия в Тюмени.
Бизнес «Комстара» стремительно рос до 1997 года, когда ее доход составил $70 млн. Успех компании основывался на практически эксклюзивном доступе к «последней миле», которая ведет от магистральной сети до клиента. Вся «медь» (так связисты называют медные кабели. – Прим. «Ко») в Москве принадлежала МГТС, и городской монополист сам решал, кому давать этот доступ, а кому – отказать. В «любимчиках» состояли только «дочки» московской городской сети. Обыкновенная коммерческая компания, нуждающаяся в 5 – 10 телефонных номерах, практически нигде не могла получить их, кроме как у «дочек». На центральных районных узлах МГТС свободных телефонных номеров не было, а конкурентов к инфраструктуре московской сети не подпускали.
Бизнес на недвижимости
Однако такое положение дел таило в себе скрытую угрозу. Ситуация, когда «Комстару» не составляло труда получать от «родителя» дефицитную номерную емкость, помощь в прокладке сети и ходатайство в городские органы с просьбой «рассмотреть вопрос», вселила в менеджеров уверенность, что крупные клиенты придут к ним сами. Конкуренты же, прежде всего «Совинтел» и «Комбеллга», которых в 2003 году поглотил холдинг «Голден Телеком», вынуждены были идти к клиентам и искать взаимовыгодные схемы установки и оплаты оборудования. Если же потенциальным клиентам связь нужна была срочно, то эти альтернативные операторы устанавливали беспроводные каналы связи, а затем в течение нескольких месяцев подводили оптоволоконные кабели. Такая «клиентоориентированность» и готовность подстроиться под требования заказчиков позволяла «Совинтелу» и «Комбеллге» устанавливать с ними долгосрочные доверительные отношения.
Не имея возможности предоставлять телефонные линии с использованием «меди» МГТС, конкуренты «Комстара» сфокусировались на работе с девелоперами, которые возводили бизнес-центры. Подключаясь к проекту на ранних стадиях, они иногда даже соинвестировали в инженерные коммуникации.
«Совинтел» и «Комбеллга» сформировали подразделения сетевой и системной интеграции, которые занимались инженерными работами в будущих бизнес-центрах. Это позволяло им подписывать эксклюзивные договоры на оказание услуг связи будущим арендаторам и, пользуясь монополизмом, устанавливать высокие цены. От обслуживания одного бизнес-центра телекоммуникационная компания в среднем получала от $50 000 до $100 000 в месяц.
В конце 1990-х «Комстар» стала терять клиентов. Небольшие компании, часто представительства иностранных фирм, которые прежде приобретали те самые 5 – 10 линий, выросли и стали переезжать в бизнес-центры. В результате они становились абонентами конкурентов «Комстара». Сейчас «Комстар» пробивается на этот рынок, сотрудничая с такими девелоперами, как CMI Development, Hines, Enka, «СТ Групп». Некоторые крупные проекты, например телефонизация «Сити», достались компании благодаря тому, что развитием этих проектов занимаются девелоперские компании, близкие к московскому правительству, а значит, приходящиеся «Комстару» дальними родственниками.
Невыгодный кредит
В 1994 году «Комстар» получил кредит в размере $75 млн в рамках межправительственного соглашения между Россией и Великобританией. Кредит был предназначен только для покупки оборудования GPT (впоследствии – Marconi). Освоив около двух третей этого кредита, «Комстар» вернул оставшуюся треть в 1999-м.
Опыт партнерства московского оператора и английского производителя в долгосрочной перспективе оказался не очень успешным. Россиян не устраивало навязывание техники, выпускаемой партнером, а англичан не удовлетворяло слабое влияние на операционную деятельность компании. Для того чтобы обезопасить себя в «дикой» стране, они максимально забюрократизировали процесс принятия решений. Любой мало-мальски значимый вопрос должен был проходить через одобрение совета директоров.
Активные поиски выхода из этого тупика начались в конце 1990-х годов. «Система», владеющая контрольным пакетом МГТС, видела его в объединении подконтрольных альтернативных операторов через обмен акциями. Англичане готовы были выйти из бизнеса «Комстара», но только продав его. Миноритарная доля в объединенном операторе их не устраивала.
Перед историческим визитом Билла Клинтона в «Комстаре» начались «тектонические сдвиги». Министр связи Леонид Рейман пригласил гендиректора компании Юрия Павленко на должность первого заместителя. А пришедший на смену Павленко бывший финансовый директор МГТС Валерий Козлов заявил, что антикризисный план, разработанный консалтинговой компанией ArthurAndersen, далек от жизни. По его мнению, «Комстар» не мог развиваться вне МГТС. Через три месяца GPT-Marconi продала свой пакет американской компании MetromediaInternationalGroup (MIG) за $60 млн.
Новый акционер рассматривал свою сделку как кратковременную инвестицию в быстроразвивающийся рынок. Его привлекло то, что «Система» намеревается провести объединение «дочек» МГТС и до конца 2001 года провести размещение акций объединенного оператора на одной из международных фондовых бирж. Однако объединения не произошло ни в 2001-м, ни в 2002 году. «Система» так и не смогла выбрать, выводить ли только объединенного оператора или объединить его еще и с МГТС. Кроме того, неясно было, что делать с другими акционерами, которые не готовы были выходить из бизнеса «Телмоса», например с «Ростелекомом», – вспоминает Юлий Матевосов, управляющий директор инвестиционного блока Внешторгбанка.
Весной 2003 года Metromedia, попавшая в финансовый кризис, продала «Системе» свои доли в «Комстаре», «Космос-ТВ» и нескольких российских радиостанциях за сумму чуть больше $63 млн.
Мостик в регионы
В 2004 году «Система Телеком» объединила «Комстар», «Телмос» и «МТУ-Информ» в компанию «Комстар-Объединенные операторы». По словам ее генерального директора Семена Рабовского, существует несколько вариантов развития компании. В зависимости от того, как будет развиваться ситуация вокруг «Связьинвеста», будет выбран тот или иной сценарий.
Пока объединенная компания занимается повышением операционной и сетевой эффективности и работает над несколькими перспективными направлениями. Это выход в регионы, прежде всего в Подмосковье, развитие технических платформ для оказания абонентам услуг tripleplay, то есть передачи голоса, данных и изображения, а также конвергенция услуг мобильной и фиксированной связи.
В конце 1990-х годов компания не нашла необходимых средств для регионального развития. Обладая лицензиями на полтора десятка регионов, она стала развивать бизнес только в Самарской области, вокруг АвтоВАЗа и его смежных предприятий, а также в Сочи. В результате российские территории оказались поделены между оператором «ТелеРосс», который позднее вошел в холдинг «Голден Телеком», и «дочкой» международного телекоммуникационного гиганта Equant.
«Сейчас порог входа в регионы очень высок, – рассказывает Семен Рабовский. – Мы присматриваемся к региональным операторам второго и третьего уровня, то есть с оборотом до $1 млн, но подчас за них выставляют не совсем справедливые цены».
Рабовский видит и альтернативный вариант развития в регионах. Он выстраивает такую цепочку взаимодействий, которая позволит донести до клиента новые услуги: «Комстар» разрабатывает услугу, МГТС выступает как базовый оператор, МТТ («Системе» принадлежит в нем 50%) передает данные по магистральным каналам, а «Скай Линк» доставляет сигнал по беспроводным сетям конечному клиенту. По мнению Рабовского, такая технологическая связка позволит предлагать услуги в регионах, даже если местные операторы связи будут настроены недоброжелательно.
«Объединение операторов, имеющих общего мажоритарного акционера, в единого оператора связи – единственно верный шаг, позволяющий добиться увеличения эффективности, – говорит вице-президент «Корбины Телеком» Александр Малис. – Но он не является самым главным. Для активной работы в регионах необходим такой ресурс, как опыт и талант менеджеров компании».
По мнению Людмилы Стариковой, бывшего замдиректора «Комстара» по развитию бизнеса, а сейчас одного из руководителей компании WideXs, эта блок-схема выглядит очень логично, однако основная проблема – это менеджмент.
Семен Рабовский тоже считает, что главное условие для развития компании – это кадры. «Москвичи малоподвижны и мало кто из них хочет ехать в регионы. Нужен внутренний «драйв», чтобы бороться за региональные рынки», – говорит Рабовский. Теперь «Комстар» ставит на молодых и агрессивных.
Структура доходов «Комстара», %
Сотовые операторы – 27
Операторы связи – 27,3
Корпоративные клиенты – 42,5
Физические лица – 3,2
Что такое «Комстар-Объединенные операторы»
Год основания: май 2004-го
Оборот в 2004-м: $289 млн
Активы: сети трех операторов – «Комстар», «Телмос» и «МТУ-Информ»
Основные направления деятельности: голосовая, международнародная и междугородная связь, передача данных и аренда каналов, услуги интеллектуальной сети связи, кабельное телевидение
Основные конкуренты: «Голден Телеком»
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
