Кооперативное движение
Владельцы компаний в уходящем году поневоле зауважали понятие "менеджмент". В посткризисный год изменения внешней среды происходили не так бурно, как в былые времена, когда корпоративный год шел за три. Самое время подумать о том, правильно ли устроена ваша компания. Рост интереса руководителей и владельцев фирм к структурным преобразованиям - важная тенденция 1999 года.
Кооперативное движение
1999-й можно назвать годом альянсов и соглашений в корпоративном менеджменте. Необходимость развивать бизнес "от точки падения" побуждала руководителей компаний к поиску партнера, потенциал которого можно было бы использовать с пользой для себя.
Сказать, что такая кооперация стала всеобщим увлечением, нельзя. А назвать ее повсеместной - можно, поскольку подобные альянсы можно обнаружить практически в каждом сегменте рынка.
Одним из самых показательных примеров "объединения возможностей" стал альянс, заключенный в мае этого года между торговыми компаниями "ДИАЛ Электроникс" и "СВ" (сеть магазинов "Техносила"). Цель соглашения - создание системы совместного управления продажами, которая предполагала использование розничной сети партнера для реализации "своих" товарных позиций (например, зависшего на складах товара) и организацию совместных закупок. Расходы на содержание торговых площадей распределялись между партнерами. Таким образом компании получили возможность оптимизировать сбыт и расширить географию продаж, не прибегая к масштабным затратам на открытие новых магазинов.
В альянсе отдельная компания может использовать какие-либо сравнительные преимущества партнера по принципу "ты - мне, я - тебе". Так, в ноябре "Кэдбери Конфекшнри" заключила договор с молодой российской компанией "АРС" о производстве продукции под маркой Cadbury по рецептуре "АРС" и на "арсовской" же фабрике. Шоколадный гигант фактически получил дополнительные производственные мощности. А российская компания-партнер - возможность использовать развитую сбытовую сеть "Кэдбери Конфекшнри" для более активного продвижения своего шоколада "А. Коркунов".
Есть примеры и из других сфер бизнеса. В ноябре компания - производитель компьютеров R&K подписала дистрибуторское соглашение с торговой Dealine. R&K, несколько лет продававшая технику через свою дилерскую сеть, получила новые каналы сбыта. Dealine, прежде работавшая только с иностранными компьютерными брэндами, получила возможность пополнить свой ассортимент более дешевой российской техникой, спрос на которую в посткризисный период вырос. А главное - обе компании получили возможность увеличить свои обороты.
Иногда в результате соглашения появлялась новая структура, которой партнеры передавали какие-либо функции. В августе Очаковский и Останкинский молочные комбинаты создали дочернюю компанию "Молочный альянс". Компания должна заниматься единым маркетингом и сбытом продукции комбинатов. То есть делать то, что давно делает "Вимм-Билль-Данн" для принадлежащих ему Лианозовского и Царицынского заводов. "Молочный альянс" для его участников - возможность потеснить конкурента на рынке.
В коммерческом партнерстве часть общих управленческих задач может выполнять в качестве "внешнего менеджера" и более компетентная третья сторона. Например, когда в октябре между правительствами Украины и Казахстана было заключено соглашение о передаче в управление казахской стороне Херсонского нефтеперерабатывающего завода в обмен на стабильные поставки сырья, для работы по координации проекта была приглашена российская компания "Группа Альянс", специализирующаяся на антикризисном управлении и управленческом консалтинге. Ранее "Группа Альянс", которую возглавляет Зия Бажаев, была известна прежде всего как внешний управляющий, а затем - как консультант компании "Роснефть" по вопросам управления.
Стратегия на годы
Стратегическое планирование в отечественных компаниях - еще одна актуальная тема 1999 года. Наши предприниматели постепенно отходят от привычной модели "займем эту высоту, а там видно будет" и начинают планировать свою деятельность уже на годы, а не на месяцы вперед. И это хорошо.
"Стратегия - отправная точка для управления, - говорит Петр Скуридин, консультант "Группы БИГ". - Компания анализирует свой потенциал, возможности, которые предоставляет ей рынок, и только потом формулирует цели и выбирает средства для ее достижения".
Мы уже приводили примеры, когда организация деятельности компании в соответствии с четко сформулированной, измеримой и реальной целью выводила ее из "ямы". Например, липецкая кондитерская фабрика "Ликонф" поставила своей целью вернуть себе утраченные после нашествия иностранных брэндов лидирующие позиции в регионе и наладить поставки в другие города России. Компания изменила ценовую и ассортиментную политику, наладила маркетинг. В результате "Ликонф" почти в два раза увеличила свою долю на региональном рынке и приобрела десятки дилеров по России.
Московская торговая компания "Сити трейд", специализировавшаяся на фототоварах, после августовского кризиса начала терять свои позиции. Поставив себе целью не просто восстановление клиентских связей, но и расширение каналов сбыта, компания изменила цены и ассортимент, управление персоналом, наладила систему сервисной поддержки продаж. И уже к лету 1999 года продажи в "Сити трейд" на 15% превысили докризисные показатели.
Чтобы ваша компания могла заниматься стратегическим планированием, вам как минимум нужен стратег. Продвинутые компании в этом году продолжали укреплять свои ряды топ-менеджерами. На рынке труда сохранялась странная на первый взгляд ситуация: количество практически любых специалистов существенно превышает спрос на их услуги со стороны работодателей. Но в сегменте специалистов экстра-класса все наоборот. Таких людей - единицы, и нанять их хотели бы многие владельцы фирм.
Одно из самых удачных кадровых приобретений сделал "Вымпелком": сюда из МСС перешел Николай Прянишников, ставший фактически вторым человеком в компании после президента Дмитрия Зимина. Другой пример того же порядка - приглашение на должность исполнительного директора "НТВ-Плюс" Владимира Ленского.
Стоило ряду авторитетных компаний в конце прошлого - начале нынешнего года нанять на ключевые должности специалистов со стороны, как консультанты и хэдхантеры поспешили объявить о конце эры "семейных" компаний. Однако к концу нынешнего года выяснилось, что не все так просто. Многие работодатели, прошлой зимой видевшие в варягах потенциальных спасителей своих фирм, потом разочаровались в них и стали увольнять этих дорогих специалистов. То ли московские работодатели не умеют срабатываться с независимыми и амбициозными варягами, то ли последние не так хороши, как казалось, но недолговечные союзы между ведущими компаниями и высокопрофессиональными топ-менеджерами, нанятыми на стороне, стали еще одной приметой уходящего года.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
