Вимм-Билль-Данн

"Скажи мне, чем ты зарабатываешь, и я скажу, кто ты", - принято было считать в деловом мире еще несколько лет назад. Владелец крупного бумажного или пивного комбината всегда воспринимался как-то опереточно. То ли дело солидный хозяин сети бутиков или акционер среднего по активам, но известного московского банка. Команда, создававшая группу "Вимм-Билль-Данн", в 1994 году имела практически все, что считалось в те времена непременным атрибутом уважаемого предпринимателя. Это и сеть автосалонов "Тринити", и "Экспобанк", и даже доля в одном из самых престижных казино Москвы. Чего же не хватало господам Дудникову, Ярославскому и компании?

Всего несколько лет спустя эти люди, создавшие крупнейшую в России по масштабам операций продовольственную компанию, имеют полное право считать себя самыми успешными предпринимателями страны. Мало того, им удалось изменить имидж производителя продуктов питания в стране еще до того момента, как падение импорта продовольствия в России вызвало бурный рост продаж российских переработчиков. Группа "Вимм-Билль-Данн" - фактически первая крупная российская компания-производитель на продовольственном рынке, в отношении которой слово "компания" применимо бесспорно.

Неизвестно, кого в 1994 году из основателей группы более всего возмущало отсутствие в России нормальных фруктовых соков, но на Лианозовский молочный комбинат (ЛМК), сейчас являющийся головным предприятием холдинга "Вимм-Билль-Данн", команда, которая выступала под названием "Производственно-аналитическая группа "Родник", пришла делать соки. Идея пошла на ура почти сразу, и "старый" менеджмент ЛМК очень быстро понял, что предлагаемые командой идеи, особенно касающиеся брэндинга и менеджмента, того стоят. По словам одного из сотрудников маркетингового отдела компании, "брэндинг начинается с элементарного приведения в порядок упаковки и контроля за качеством, а менеджмент - с утверждения разумного штатного расписания". Примерно в то же время произошло и изобретение фирменного знака "Вимм-Билль-Данн" и собственно названия группы. Откуда взялись слова "Вимм-Билль-Данн", никто уже не помнит даже в самой компании. Через некоторое время в обойму молодой компании, занимающейся теперь не только соками, но и всем спектром молочной продукции, попали Царицынский и Раменский молкомбинаты, завод детских молочных продуктов. Везде, куда приходила команда "Вимм-Билль-Данн", стратегия была проста: торговая марка, организация сбыта, обученный персонал, маркетинговые исследования, инвестиции в технологии. Может, это и скучно. Однако к концу 1998 года "Вимм-Билль-Данн" был уже абсолютным лидером молочного рынка Москвы, полностью контролировал ситуацию на рынке соков, прочно занял место крупнейшей российской dairy-компании - и это, похоже, минимум на ближайшие пять лет. Холдинг - одно из самых прибыльных предприятий продовольственного сектора, по данным "Ко", - с оборотами не менее $250 млн в год входит в тройку московских лидеров по продажам на каждого сотрудника. "Вимм-Билль-Данн" по основным показателям не менее конкурентоспособен, чем его коллеги в Европе, и, даже если принимать во внимание только этот факт, его владельцы - управляющие группы могут рассчитывать на успех при любых обстоятельствах. Кстати, это было прекрасно показано осенью 1998 года - "Вимм-Билль-Данн" оказался в числе немногих компаний, сумевших увеличивать объемы продаж непосредственно в разгар кризиса, немного потеряв в рентабельности.

1999 год проходил для "Вимм-Билль-Данн" под знаком выхода на уровень национального производителя. Именно в этом году компания сумела завершить оформление своей производственной структуры в регионах - во Владивостоке, в Нижнем Новгороде и Новосибирске, продолжая реконструкцию своих немосковских заводов и формируя сети сбыта по всей России. Напомним, наиболее грозные сейчас для "Вимм-Билль-Данн" конкуренты - немецкие Ehrmann и Campina к нынешнему моменту только запускают производство в Подмосковье, а третий - итальянская Parmalat пока работает только в европейской части России. Конечно, такое стратегическое преимущество компании пока не очень показательно , однако аналитики шведской Arla, одной их крупнейших европейских dairy-компаний, например, считают, что через несколько лет факт опережения компанией "Вимм-Билль-Данн" соперников в регионах будет в дальнейшем определять структуру рынка в целом.

По информации "Ко", в "Вимм-Билль-Данн" рассматривается проект вывода через 2 - 3 года ADR компании на фондовые рынки Запада. Сколько будет стоить бизнес группы, которой к тому времени не исполнится и десяти лет? Судя по нынешним темпам роста продаж, такая оценка может лежать в границах $1,5 - 2 млрд. В любом случае владельцам "Вимм-Билль-Данн" было ради чего удаляться от мира дорогих автомобилей и рулетки.

Подписывайтесь на нас:

Еще по теме

архив

Chinatown

В Москве есть Китай-город. В Москве нет и не будет Chinatown. Китайский квартал в городе всегда будут заменять вьетнамские общежития, а алкоголики в "Русском бистро" всегда будут привычнее, чем мелкий бизнесмен в китайском ресторанчике. Желтые китайские фонарики будут веселить детей в Париже и Лос-Анджелесе, а в Москве и Санкт-Петербурге в лучшем случае любуйтесь фонарями "под Пушкина". В худшем же - галогеновыми табло от Бооса. Прекрасный корейский ресторан "Манна" никогда не переберется с проспекта Андропова ближе к потребителю. А из музыки слушайте "Убили негра", доносящееся из ларька, - послушать джаз на улице вам придется только во время уик-энда в Праге. Если хватит на билет от "Домодедовских авиалиний".

архив

Браво Интернэшнл

Среди российских компаний, выпускающих напитки, санкт-петербургская "Браво Интернэшнл" - фирма весьма нетипичная. Даже в самой "Браво" затрудняются определить профиль предприятия. Начав в 1993 году с простого боттлерства, небольшое предприятие со стопроцентно исландским капиталом и российским менеджментом превратилась к 1999-му в многопрофильную компанию, которая занимается всем - от розлива безалкогольных газированных напитков до полномасштабного производства качественного пива. Все принятые за шесть лет стратегические решения "Браво" отличаются абсолютной оригинальностью. Во-первых, "Браво" всегда старалась открыть рынок первой и быстро занять на нем лидирующее положение, "снимая сливки" с быстрорастущих продаж. Во-вторых, любое продвижение "Браво" на рынке всегда было активным и агрессивным. В-третьих, санкт-петербургские боттлеры никогда не стремились оставаться в каком-то конкретном секторе рынка навечно: зачем терять рентабельность в позиционных войнах с новыми конкурентами? Похоже, для генерального директора "Браво" Виктора Пятко и его коллег гораздо проще придумать новый бизнес, чем бороться за десятые доли процента.

архив

Нестле Фуд

Даже не бегая к гадалке и не заглядывая в маркетинговые исследования, можно уверенно сказать, что кофе Nescafe и бульонные кубики Maggi знают даже в таежных деревнях. Разве что телевизор в избе не работает или иностранные буквы в голове не укладываются.

архив

Горьковский автомобильный завод

С момента своего пуска в 1932 году и до сегодняшнего дня ОАО "ГАЗ" неизменно сохраняет позиции одного из ведущих предприятий отечественного автомобилестроения. За время существования автозавода с конвейера сошло более 15 млн автомобилей. Сегодня открытое акционерное общество "ГАЗ" представляет собой мощное предприятие, состоящее из 6 крупных заводов, 11 специализированных производств, включающих более 100 цехов, и сети дочерних предприятий. До настоящего времени ОАО "ГАЗ" остается единственной в России компанией, одновременно выпускающей столь разнообразную продукцию: легковые автомобили среднего класса, легкие и средние грузовики, микроавтобусы, автомобили специального назначения и многое другое.

архив

Волжский автомобильный завод

В историю "АвтоВАЗа" 1999 год войдет как начало эпохи великих перемен. Стартовавшая в этом году программа реформирования производственно-хозяйственной деятельности превратит Волжский автогигант в вертикально интегрированный холдинг. Первые шаги в этом направлении уже сделаны. В рамках новой схемы на "АвтоВАЗе" образованы жесткие вертикали управления, возглавляемые вице-президентами. По замыслу реформаторов это, в частности, позволит более эффективно управлять капиталом дочерних акционерных обществ, который ранее был недостаточно подконтролен. Реформы, проводимые на "АвтоВАЗе", предполагают и продажу части "вазовской" инфраструктуры, которая не дает необходимой прибыли или является убыточной. Речь идет о 12 предприятиях, в учредительном капитале которых доля "АвтоВАЗа" составляет от 20% до 40%. По прогнозам руководства, трансформация в холдинг завершится "не ранее конца 2000 года".

посмотреть еще