Любовь к клиенту — это стратегия

— Сейчас очень интересный момент для отрасли. Еще недавно у нас было около 60 прямых полетных направлений, сейчас — два-три десятка, но при этом турпоток остается примерно на том же уровне, что и до всех ограничений. То есть туризм стал гораздо более сфокусированным. Это связано и с ограничениями по авиаперевозкам: рост объемов сдерживается внешними факторами. Зарубежные авиакомпании ищут пути возвращения на российский рынок, а внутри страны мы ждем выход новых отечественных моделей самолетов. Вот почему сейчас особенно важно грамотно использовать доступные перевозные мощности. Мы сделали ставку на доступные и популярные у россиян направления — Турция, Египет, ОАЭ, Таиланд, Вьетнам. Они остаются открытыми для туристов, предлагают пляжный отдых, и сегодня на них приходится более 85% выездного турпотока. Мы ставим перед собой четкую задачу — быть лидерами там, где это возможно. И этот подход себя оправдал: почти везде, где мы работаем, у нас — сильные позиции.

У нас стала появляться глубокая персонализация. Хороший пример — наши отельные концепции. Условно говоря, мы не просто предлагаем продукт, например отель с набором развлечений, а в режиме реального времени наблюдаем, как люди используют этот продукт, какие активности в отеле они посещают, а какие — нет, какие блюда со шведского стола выбирают чаще, какие — нет. Это позволяет нам менять продукт в режиме реального времени.

Поменялись паттерны поведения клиента. Сперва он стал терпеливее, был готов летать со стыковками в любимые направления, теперь же все чаще отдает приоритет странам, куда есть возможность улететь прямыми рейсами. Клиент стал чувствительнее к качеству и скорости отклика. Он ждет сервиса «на опережение». Поменялось еще и то, что если 15–20 лет назад клиент задавал себе вопрос «куда бы я хотел поехать», то теперь — «зачем я хочу поехать». Сначала человек отвечает себе: я хочу на море, хочу спокойный отдых или активный отдых, а потом уже решает, какое направление откликается на этот запрос.

— У нас есть видение того, какую компанию мы хотим построить через 5–10 лет. Мы как будто бы слетали в будущее, посмотрели, как будем выглядеть, сделали фотографию и начинаем это строить. Если мы хотим создать компанию лидера рынка, — стратегии могут меняться хоть каждый день, потому что вариативность сценариев завтрашнего дня зашкаливает. То, что может происходить, невозможно предусмотреть, поэтому мы обращаем фокус стратегии внутрь себя. Какими нужно быть, чтобы в любой экосистеме, в любом наборе обстоятельств быть успешными? Отвечая на эти вопросы, мы понимаем, что нужно быть быстрыми, нужно быть технологичными, быть очень гибкими. Это три основные столпа, на которых мы строим свою стратегию.

— Как я уже говорил, нужно быть в постоянном контакте с клиентом. Причем под клиентом мы подразумеваем не только конечного потребителя. Это все наши партнеры, которые участвуют в цепочке создания стоимости. И сотрудники — это наши внутренние клиенты, потому что они, по сути, взаимодействуют друг с другом на уровне сервисных контрактов. Очень важно, чтобы клиентоориентированность компании начиналась с ее сотрудников, распространялась на поставщиков, агентов, авиакомпании, посольства, страховые компании и так далее — и заканчивалась клиентом.

Работая с обратной связью от них, мы можем лучше всего обеспечивать то, что люди хотят. Это стратегия обслуживания спроса. А вот стратегия создания спроса требует некой креативности, потому что ты придумываешь продукт или услугу, которой еще нет на рынке, и люди еще не знают, что она им нужна. В этом случае очень важно, чтобы люди в компании были визионерами, которые могут сконструировать будущее и потом реализовать.

А еще важно не бояться решений, которые на первый взгляд кажутся странными. Новые решения почти всегда иррациональны в момент появления. Изначально ведь никто не просил туристическую персонализацию, пока некоторые компании не стали делать индивидуальный подход своим УТП, а теперь это норма для всего рынка.

Никто не думал имплементировать в речной круиз опции, присущие курортным отелям, пока мы не запустили FUN&SUN CRUISE и не выяснилось, что он успешно работает сразу на три аудитории.

— Если мы хотим реально быть компанией первого выбора, нужно строить lovemark, чтобы эмоциональная связь с компанией была выше рациональной, чтобы ее продукты любили. Это удается немногим. Пример из мира технологий: у Apple есть lovemark, а у его конкурентов — нет, как они ни пытаются — не могут. При этом их продукция может быть и технологически лучше, но ее покупают рационально — не сердцем, а умом. Для людей отдых — это очень тонкая, сенситивная вещь, часто связанная с особой датой, с долгожданным отпуском. Люди боятся испортить себе отпуск, и мы входим в эту тонкую эмоциональную среду, где если ты не будешь ментально близок с клиентом, ты не сможешь воплотить его желание.

Обобщая ответ на вопрос о характеристиках компании первого выбора, скажу, что нужно быть эмпатичным, искренне любить клиента, жить его эмоциями, честно понимать его потребности. А также быть визионерами, которые могут видеть будущее и строить мостики к его достижению.

— Экосистема — это набор сервисов, которые бесшовно работают вместе и создают ощущение комфорта: перелет, трансфер, категория номера, каюта, питание, дополнительные опции отражают ожидания, и человек понимает, что его услышали. Ему не нужно нам об этом каждый раз повторять, система уже знает его привычки и предпочтения. Мы встроили в свою экосистему и круизы, и детские клубы, и даже фирменный аромат в номере. Чтобы в любой точке маршрута с нами у человека было ощущение знакомого пространства. В этом и есть суть: ты не предлагаешь — ты сопровождаешь. Не навязываешь, а подсказываешь. И если ты в голове клиента становишься тем, кто понимает его быстрее всех, ты и становишься его первым выбором — lovemark.

— Это способ структурировать опциональные вещи через рациональное. ИИ дает возможность построить правильные паттерны общения с клиентами, дать правильную реакцию на проблемные ситуации. Проблемы могут случиться в любой компании. Вопрос в том, как компания на них реагирует: насколько достойно, по-человечески, с эмпатией выходит из ситуации.

Мы стараемся, чтобы наши сотрудники, особенно те, кто общается напрямую с клиентами, отвечали критериям эмпатии, чтобы они могли прочувствовать ситуацию и правильно отреагировать.

— Собственная планка очень высокая. К сожалению, сейчас поток иностранных туристов в Россию не такой большой. После пандемии и событий последних лет он сильно сократился. Есть и объективные причины: например, отсутствие привычных платежных карт у иностранцев, ограничения по перелетам.

Сегодня с целью развития мы смотрим на Китай, на Индию, на страны Ближнего Востока. Наши принимающие компании уже работают в Турции, в Египте, в ОАЭ и в Таиланде, а на территории России — в Сочи и Анапе.

Также функционируют представительства, занимающиеся отправкой туристов в Белоруссии, Казахстане, Узбекистане, Киргизии, Азербайджане. Во многих странах мира есть партнеры по приему наших туристов, работающие в строгом соответствии с нашими требованиями.

Сейчас на базе нашего офиса в ОАЭ мы создали отдельное направление, которое организует путешествия для иностранных туристов, в том числе и в Россию. А глобально практически по всему миру. Начали с работы с туристами из стран Персидского залива и Юго-Восточной Азии — потому что хорошо понимаем, какие форматы интересны этим рынкам, что для них критично в части сервиса, логистики, коммуникации. Для них мы тоже выстраиваем экосистему в духе FUN&SUN. Чтобы человек, который был с нами на отдыхе в Турции, приехал в Москву или в Казань и почувствовал: это тот же уровень сервиса, та же забота, та же логика. Только локация новая. Задача на ближайшие два года — масштабировать въездное направление до уровня устойчивой бизнес-модели, которая будет расти и приносить прибыль.

— Нам это делать легко, потому компания развивается. Мы постоянно участвуем в просмотре огромного количества стартапов, в скаутинге. Смотрим компании, смотрим решения, смотрим команды, смотрим индивидуальные таланты и так далее. Это постоянный процесс. У нас есть огромное количество разных проектов, направленных как раз на инновации. Есть такое понятие — «фабрика идей», где все сотрудники, внешние клиенты и кто угодно могут участвовать в создании новых идей. И мы потом часть из них пускаем в реализацию.

Когда бизнес растет на 50 % каждый год, для сотрудников, поверьте, это много значит — быть частью истории успеха. Это нематериальная мотивация, которая работает примерно так же, как и деньги. А еще ощущение, что ты строишь будущее всей отрасли. Возможно, через пару лет наша отрасль изменится настолько, что нам придется признать: туризм уже никогда не будет прежним. И честно говоря, это будет отличная новость.