На распутье
Чем больше розничная сеть, тем легче ей диктовать свои условия поставщикам и привлекать инвестиции. Однако и средняя по размеру сеть может найти себе место на московском рынке. У компаний второго эшелона еще есть в запасе два-три года, чтобы догнать лидеров. А может, и перегнать их.
Средняя розничная сеть – понятие, разумеется, условное. Просто в столице есть компании, которые по числу магазинов и оборотам занимают промежуточное положение между лидерами рынка и теми, кто владеет парой-тройкой супермаркетов без общей торговой марки. Середняки по московским меркам – это сети с годовыми продажами от $30 млн до $60 млн, имеющие в своем составе не менее десятка магазинов. К числу таких сетей относятся продовольственные «Патэрсон» и «Столица»; к ним приближается и сеть «12 месяцев». Масштабы крупных сетей (таких, как «Перекресток», «Седьмой континент» и «Рамстор») иногда больше почти на порядок: не менее 20 магазинов или несколько гипермаркетов и свыше $200 млн годового оборота.
Нельзя сказать, что крупные сети в борьбе за покупателя задавили «середнячков»: многие участники рынка вообще убеждены, что настоящая конкуренция между сетями начнется не раньше чем через три года. Сейчас супермаркеты потенциальных конкурентов (например, «Перекрестка» и «Патэрсона», «Седьмого континента» и «Столицы») соседствуют лишь в отдельных московских районах, где им приходится сопоставлять свои цены. А если где и сталкиваются интересы средних и крупных сетей, так это в борьбе за скидки у поставщиков и за выгодные торговые площади. Именно здесь многое определяют обороты и прибыль компании.
Площадь стандартного московского супермаркета составляет не менее 1000 кв. м. Покупка или строительство такого магазина, не считая затрат на оборудование, обходится не менее чем в $2 млн. Если сравнить эту цифру с оборотами сетей, то отчасти становится понятно, почему, например, «Седьмой континент» в прошлом году сумел открыть семь новых супермаркетов, а «Столица» – всего три. Можно, конечно, расширять сеть и за счет аренды, как это делает «Перекресток», у которого из 38 магазинов собственных только 12. Но, во-первых, количество помещений в Москве, приспособленных под сетевой супермаркет, уже сейчас можно пересчитать по пальцам (гораздо больше магазинов с торговой площадью около 500 кв. м, но от них отдача меньше). Во-вторых, аренда магазина – тоже недешевое удовольствие. По информации «Ко», «Перекресток» платит арендодателям суммы, сопоставимые с величиной чистой прибыли этих магазинов до вхождения в сеть.
Крупные сети получают у поставщиков более существенные скидки, чем середняки, что при их оборотах и сопоставимых розничных ценах приносит гораздо больше денег, которые можно вложить в расширение бизнеса. «В принципе мы можем предоставить небольшой сети те же скидки, что и крупному ритейлеру, – рассказывает Дмитрий Тамурка, руководитель управления по развитию продаж компании «Вимм-Билль-Данн». – Мы смотрим не столько на объемы закупок, сколько на стратегию развития сети, ее возможности по резервированию торговых площадей под нашу продукцию. Но, как правило, разница в скидках для крупных и средних сетей составляет около 2 – 3%».
Однако у небольших розничных компаний есть шанс попасть в число лидеров. «В традиционном понимании сеть начинается от 100 магазинов, так что сейчас все участники столичной розницы находятся на начальном этапе развития, – считает Василий Тарадин, бывший гендиректор сети «Магнолия», которую недавно купила компания «Бин». – При стабильных инвестициях и грамотных технологиях ведения бизнеса вперед может вырваться любой из тех операторов, кто пока не особенно заметен на рынке».
Ритейлеры средней руки могут выбирать одну из трех возможностей: либо продолжать кредитоваться в банках и реинвестировать прибыль, либо продаться более сильному конкуренту, либо создать ассоциацию для объединения закупок и инвестиций в новые магазины.
Сам себе ритейлер
Сеть магазинов «Патэрсон» (управляется компанией «Омега-97») всерьез взялась за развитие бизнеса только в прошлом году, открыв шесть универсамов и начав строительство двух новых торговых центров. И если по итогам 2000 года оборот магазинов сети составил около $17 млн, то в 2001 году он вырос почти до $40 млн. В этом году компания планирует совершить очередной рывок – удвоить количество универсамов и довести годовой оборот до $105 млн. Общая торговая площадь магазинов сети к концу года должна вырасти до 25 000 кв. м, а это уже примерно столько же, сколько было к началу года у «Седьмого континента».
Если у «Патэрсона» все получится, мы получим лишнее доказательство того, что даже не самая крупная торговая сеть может занять достойное положение на рынке. Главное – выбрать правильное направление развития. Кстати, в этом смысле «Патэрсон» неоригинален. Компания движется в русле основных тенденций: укрупняет московские магазины и осваивает другие регионы.
Торговая площадь строящихся сейчас супермаркетов «Патэрсон» (2000 кв. м и более) в два-три раза больше, чем у действующих магазинов сети. «Наша новая ниша – это магазин, который представляет собой нечто среднее между гипермаркетом и супермаркетом, – говорит председатель совета директоров «Омега-97» Алексей Мауергауз. – В первом таком магазине в Люберцах будет продаваться порядка 30 тыс. наименований продукции».
Еще одна особенность нового формата – значительное расширение ассортимента сопутствующих товаров. В Люберцах, к примеру, под товары непродовольственной группы (косметика, бытовая химия, а также одежда, обувь, инструменты и спорттовары) будет отведен весь первый этаж. «Торговать одними только продуктами на все увеличивающихся площадях невозможно, – уверен Мауергауз. – Тем более что наш покупатель уже не поедет тратить деньги в другом магазине и оставит маржу, которая на сопутствующих товарах будет не ниже, чем на продуктах, у нас».
Расширять торговлю непродовольственными товарами сейчас вообще стало модно. «На сегодняшний день это один из самых перспективных форматов, в том числе и для нас, – говорит Валентин Запевалов, заместитель гендиректора сети «Седьмой континент». – Покупатели предпочитают магазины, в которых они могут купить сразу и еду, и одежду. И сделать это недалеко от дома».
Еще одно модное веяние – экспансия розничных компаний в регионы, особенно в Петербург. «Патэрсон» ведет набор персонала в северной столице с начала года, а уже летом собирается открыть в Питере первый магазин. «Мы делаем этот шаг сейчас, потому что через два года там делать будет уже нечего, – объясняет Мауергауз. – Пока ниша супермаркетов в Петербурге практически не занята, а доходы населения составляют около 65% от среднего московского дохода, что совсем неплохо». К этому стоит добавить, что оборот питерского рынка оценивается в $3 млрд – $4 млрд в год, а доля торговых сетей составляет там пока меньше 10%. При этом расходы на аренду и персонал все еще ниже, чем в Москве.
По количеству наименований (18 000 – 20 000 товаров) первый питерский «Патэрсон» ничем не будет отличаться от московских магазинов сети, хотя до 30% ассортимента будут обеспечивать местные поставщики. Всего за два года в Питере планируется открыть не менее семи-восьми магазинов «Патэрсон». А через три года у сети должно быть 50 магазинов по всей стране (то есть почти в пять раз больше, чем сейчас) плюс собственный распределительный центр. Чуть раньше, примерно к осени 2002 года, компания собирается начать рекламную поддержку собственного брэнда, рассчитывая потратить на это порядка $1 млн (аналогичный бюджет у рекламной кампании торгового пула «Шесть семерок»).
Примечательно, что развивается компания без стратегического инвестора. Как утверждает Мауергауз, $10 млн инвестиций, направленных на развитие сети в прошлом году, – это средства акционеров и привлеченные средства российских банков. В этом году сеть собирается освоить $20 млн. «В России уже появились «длинные» деньги, – убежден Мауергауз. – У нас есть кредиты более чем на два года». Своих акционеров компания не раскрывает. Известно лишь, что в числе основателей компании – зарегистрированная в Ирландии фирма «Патэрсон Консалтинг Лтд».
Нет сети – нет проблем
Европейская мода на слияния и поглощения до российского розничного рынка пока не дошла. Однако прецедент уже есть: в декабре прошлого года холдинг «Бин», развивающий одноименную розничную сеть, купил московскую сеть «Магнолия» у совладельцев компании «Дикая Орхидея».
На момент сделки у «Бина» было 16 магазинов, а у «Магнолии» – шесть. По некоторым оценкам, покупатель выложил за эти супермаркеты около $10 млн. «Для нас настал такой момент, когда для развития требовались новые ресурсы, – говорит Василий Тарадин, бывший гендиректор «Магнолии», перешедший на пост вице-президента «Дикой Орхидеи» по развитию. – Просчитав ситуацию вперед, мы предпочли продать «Магнолию» и перевести капиталы в другие сферы – в частности, в «Дикую Орхидею».
При этом Василий Тарадин признает, что супермаркеты – куда более стабильный бизнес по сравнению с теми же магазинами «Дикая Орхидея». Руководство «Магнолии» даже встречалось с потенциальными инвесторами, однако в конечном счете был выбран вариант с продажей сети. По словам Тарадина, за последнее время в продуктовой рознице значительно выросли инвестиционные риски. «Если раньше супермаркет окупался за два-три года, то сейчас о таких сроках можно и не мечтать», – утверждает он.
В такой ситуации наиболее выгодным является положение сетей с сильными финансовыми тылами – таких, как сеть «Перекресток», за которой стоят «Альфа-групп» и банк ЕБРР, или «Бин»,принадлежащая довольно мощному финансово-промышленному холдингу (которым, к слову, владеет Саид Гуцериев – брат президента «Славнефти»).
«Расширять бизнес путем покупки действующей сети на порядок дешевле, чем за счет строительства новых магазинов, – говорит Илья Скабицкий, заместитель гендиректора по торговле компании «Бин». – Ты просто меняешь вывеску и продолжаешь работать. Слияния и поглощения в рознице в будущем неизбежны. В Москве практически не осталось помещений под торговлю. У компаний, желающих сохранить лидерство на рынке, есть два пути – покупать друг друга или строиться».
Но пока новых предложений по приобретению розничных компаний «Бин» не получал. Сейчас эта сеть насчитывает 22 супермаркета, а до конца 2002 года компания рассчитывает открыть еще девять магазинов.
По мнению экспертов, активный процесс купли-продажи розничного бизнеса начнется только с приходом западных ритейловых сетей. «Пока крупные торговые компании все же предпочитают строить магазины с нуля, – считает Татьяна Воронина, директор отдела бизнес-исследований компании IRG. – У них в отличие от сетей «второго эшелона» есть четко разработанные корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться. Пока приобретение бизнеса у конкурента можно считать скорее исключением».
Союз четырех
Ассоциация «Сеть универсамов «Столица» существует около полугода, но ее участники пока не получили сколько-нибудь значительных выгод от объединения, поскольку до сих пор договариваются о принципах своей работы.
Сама розничная сеть «Столица» появилась в начале 2000 года, когда владельцы трех супермаркетов на севере Москвы и четырех на юге решили объединить свои магазины под одной торговой маркой. Помимо единого названия у магазинов «Столицы» также был общий рекламный бюджет, но закупочную и ценовую политику каждый участник сети продолжал вести самостоятельно. Желание объединить закупочные операции у владельцев «Столицы» созрело к ноябрю 2001 года. К ассоциации согласились подключиться сеть «Остров» с четырьмя супермаркетами, компания «Патронаж» с тремя магазинами без общей вывески и супермаркет с претенциозным названием «Розничная торговая сеть».
Как говорит председатель президиума ассоциации Олег Горбольский, цель «Столицы» – добиться дополнительных 5-процентных скидок от тех поставщиков, кто в совокупности обеспечивает 80% ассортимента магазинов ассоциации. При среднем обороте магазина $16 000 в день его годовой доход от снижения закупочных цен должен составить не менее $180 000. «Чистая прибыль, таким образом, увеличивается в полтора-два раза», – поясняет Горбольский.
«Одиночные магазины и небольшие сети в любом случае будут вынуждены объединяться, чтобы выжить, – уверен Илья Скабицкий из «Бина». – Увеличение объема закупок позволяет получать у поставщиков определенные преференции».
«Столица» планирует договориться о новых условиях примерно с 50 поставщиками. Пока же дополнительные скидки сети предоставили только 10 компаний. Для переговоров была сформирована комиссия из руководителей коммерческих служб участников ассоциации и менеджера по координации закупок, который занимался консолидацией заказов. Но, по словам Олега Горбольского, такая схема работы оказалась неэффективной, поскольку отнимала много времени на согласование интересов разных магазинов. Теперь участники ассоциации намерены создать общий для всех отдел управления ассортиментом: он будет стоять над коммерческими службами магазинов. Общей логистики и складского центра в «Столице», правда, нет. Совместное открытие новых магазинов подразумевается исключительно на добровольных началах. Так, двое участников ассоциации сейчас договариваются о строительстве торгового центра.
«Мы предполагаем, что к концу 2003 года ассоциация будет объединять около 30 магазинов с общим оборотом до $200 млн, – говорит Горбольский. – Такой масштаб позволит нам работать с поставщиками на тех же условиях, что и крупные торговые сети». Но пока ассоциация «Столица» остается аморфным объединением. Олег Горбольский признает, что «Столица» будет искать себе новых партнеров только после создания «управляющего центра».
И крупные, и средние розничные сети выстраивают свои планы с оглядкой не только друг на друга, но и на западных ритейлеров. В прошлом году Metro, Spar и Auchan начали довольно успешно осваивать российский рынок. Не исключено, что вскоре к нам придут такие торговые монстры, как Wal-Mart и Carrefour. Вот тогда и встанет вопрос о том, кому быть лидером. «Для российских сетей количество магазинов и разница в закупочных ценах действительно имеют значение, – говорит президент Национальной торговой ассоциации Вадим Зуйков. – Однако эти конкурентные преимущества непринципиальны для западных компаний, которые могут позволить себе вложить десятки миллионов в местный бизнес и работать в минус долгое время».
Фокусы с извлечением прибыли
Для европейского розничного бизнеса 1990-е годы были эпохой слияний и поглощений. Крупные ритейлеры покупали средние и малые торговые сети как в своих родных странах, так и за рубежом. Только в 1994 – 1999 годах было заключено более 30 таких сделок, причем в половине случаев приобретались компании с годовыми продажами до $1 млрд (по европейским меркам это небольшой оборот). О масштабах слияний можно судить на примере французской компании Carrefour, купившей в начале 1999 года французскую же ComptoirsModernes – годовой оборот покупателя (более $25 млрд) почти в пять раз превышал оборот поглощенной сети.
По количеству сделок всех опережала германская группа Metro, которая построила сеть продуктовых супермаркетов Real, скупив несколько небольших национальных сетей. Так, в 1998 году Metro приобрела для объединения с Real торговые сети Allkauf и Kriegbaum – 114 супермаркетов (сама Metro на тот момент владела более 1700 магазинами разных марок).
Эффект от слияний прежде всего заключался в снижении общих издержек. По подсчетам консультантов McKinsey, затраты сетей на закупки товаров уменьшались не менее чем на 2%, а экономия на объединении логистики и менеджмента составляла 1 – 2% от общего оборота – сотни миллионов долларов, когда речь идет о крупной сети. Кроме того, магазины поглощенной компании наращивали свои продажи за счет внедрения более продвинутых технологий управления ассортиментом. Например, французская группа Auchan, приобретя в 1996 году компанию DockdeFrance, буквально за пару месяцев добилась 20-процентного роста оборота своих новых супермаркетов.
Розничные сети Москвы
Сеть | Кол-во магазинов | Оборот в 2001 г., $ млн |
Перекресток | 38 | 220 |
Дикси | 32 | 70 |
Пятерочка | 26 | 200 |
Копейка | 25 | 115 |
Седьмой континент | 23 | 195 |
Юнисам | 21 | Нет данных |
Бин | 22 | 100 |
Столица (ассоциация) | 19 | 110 |
Нестеровский | 15 | Нет данных |
Продмак | 13 | Нет данных |
Рамстор | 13 | 315 |
Продмикс | 11 | Нет данных |
Патэрсон | 10 | 40 |
12 Месяцев | 8 | Нет данных |
Авоська | 8 | Нет данных |
Азбука вкуса | 4 | Нет данных |
Эконом-Гастроном | 4 | Нет данных |
Спар | 3 | Нет данных |
Цезарь-Парк | 3 | Нет данных |
Источник: подсчеты IRG, данные компаний
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
