Top.Mail.Ru
архив

Операция – «Регион»

Столичный бизнес пошел в провинцию. Сотовые, розничные, продовольственные, инвестиционные компании открывают свои представительства и производства в российских городах. У каждой компании свой опыт региональной деятельности. Но все они жалуются на отсутствие единых правил ведения бизнеса в регионах. Московские компании на себе ощущают, что такое экономическая дезинтеграция.

 

Региональная бизнес-политика становится модной темой. Телекоммуникационные, розничные, страховые, продовольственные компании активно расширяют свои региональные сети, открывая новые представительства и скупая предприятия в провинции. При всех различиях масштабов, истории и стратегии мотив для экспансии в регионы у компаний один: бизнес в регионах позволяет зарабатывать большие деньги.

Первыми за освоение региональных рынков принялись компании сотовой связи. Их путь лежит в промышленно развитые регионы, где население уже знакомо с телекоммуникациями, а местные операторы, достигнув своего предела, не в состоянии оказывать услуги высокого уровня. Недавно филиалы компании «Вымпелком» открылись в Новосибирске, Барнауле, Саратове, Ростове-на-Дону. Аналогичной тактики придерживаются и конкуренты из МТС.

Вслед за сотовыми операторами в провинцию потянулись розничные сети и крупные столичные предприятия. Направление «главного удара» этих компаний – города-миллионники, в которых уже сосредоточен значительный финансовый потенциал. В регионах, конечно, нет такого количества платежеспособных потребителей, как в Москве, но при этом в провинции меньше и расходы на производство и продвижение своей продукции. Как следствие при правильной постановке дела московские компании могут получать за счет регионов высокую прибыль. Например, региональная доля в доходах АПК «Черкизовский», по разным оценкам, достигает 40% и составляет около $200 млн. Что же касается розничных сетей, то, к примеру, «М.Видео» зарабатывает в глубинке почти $40 млн в год. И это при том, что вложения в расширение сети, по данным «Ко», составили $4 млн. «Сейчас доход от инвестиций на каждый вложенный рубль в регионах заметно превышает московские показатели», – говорит один из представителей столичного ритейлового бизнеса. Похоже, аналогичная картина складывается и в других отраслях.

 

Такси на Дубровку

По словам директора компании «Вымпелком-Регион» Алексея Мищенко, главная причина выхода его компании на региональные рынки – привлечение новых клиентов. Потенциальных абонентов в регионах гораздо больше, чем в Москве и Санкт-Петербурге, вместе взятых. Сейчас из 11 млн абонентов «Вымпелкома» на столицу приходится 4,5 млн человек. Причем, по словам Алексея Мищенко, если в Москве темпы прироста абонентской базы начинают замедляться, то количество пользователей «Вымпелкома» постоянно растет.

Схожие тенденции сегодня наблюдаются практически во всех отраслях бизнеса.

В числе прочих региональной политикой     занялись инвестиционные компании. По мнению начальника аналитического управления ЗАО ИФК «Солид» Виталия Карбовского, выход на региональные рынки позволяет компаниям решить сразу несколько задач. Действительно, нормальный рост фирмы невозможен без активизации ее деятельности в провинции. К тому же из всех регионов России именно в Москве наиболее высока конкуренция между различными финансовыми институтами, привлечь новых клиентов довольно сложно. Поэтому действия инвестиционных компаний, пытающихся закрепиться в регионах, выглядят вполне логичными.

Примечательно, что региональная экспансия позволяет не только расширить сбытовую сеть, но и создать впоследствии собственное производство. В аграрном секторе, рассказывает один из топ-менеджеров группы АПК «Черкизовский» Геннадий Фролов, ключом к успеху является формирование межрегионального вертикально интегрированного комплекса, а в идеале – создание замкнутого производственно-сбытового цикла. Такая модель предполагает контроль над всем процессом производства – от заготовки сырья до сбыта готовой продукции. В случае с АПК «Черкизовский» речь идет о полном цикле производства мясной продукции, который включает в себя заготовку кормов, выращивание скота, переработку мяса, выпуск готовых изделий и их реализацию через собственную сбытовую сеть.

Чтобы создать такую бизнес-модель, АПК «Черкизовский» пошел в аграрно-сырьевые регионы России – Пензенскую, Ульяновскую, Белгородскую, Ростовскую области, в Краснодарский край. Там в качестве стартовых объектов были приобретены и восстановлены мясоперерабатывающие предприятия. Затем приобретаются близлежащие свинофермы, птицефабрики, комбикормовые заводы. Цель – обеспечить собственным сырьем как местные предприятия группы, так и головные заводы АПК в Москве. Параллельно создана мощная сбытовая сеть в этих и других регионах России, которая состоит из 20 с лишним собственных торговых домов. Через эту сеть реализуется продукция как московских, так и региональных заводов. «В результате нам удается охватить своей продукцией практически все ключевые регионы страны, – говорит Геннадий Фролов. – Однако продвижение на периферию сопряжено с немалым риском».

 

Дефицитные кадры

Главное препятствие на пути московского «землепроходца» – ретивый провинциальный чиновник. А найти менеджера, способного договариваться с местными властями, очень трудно. Классические принципы кадровой политики здесь не работают. Мало быть специалистом в маркетинге или управлении финансами – нужно разбираться в кадрах, чтобы подбирать команду на месте, и обладать полезными связями. Да и попросту знать регион: по какой схеме там принимаются решения, где находятся «центры силы», каковы личные особенности руководства и т.д.

Вообще кадровые проблемы очень заботят московский менеджмент. Представитель торговой сети «Пятерочка» считает, что уже сейчас необходимо заниматься поиском не только менеджеров среднего и высшего звена, но и простых работников. В определенный момент бурно развивающаяся компания может столкнуться с проблемой нехватки персонала: «Без достаточного количества обученных сотрудников бизнес просто не сможет двигаться дальше. Здесь не помогут никакие инвестиции». Понимая эту проблему, руководители сетей розничной торговли стали создавать на местах специализированные учебные центры. Правда, у подобной тактики есть и оборотная сторона: в регионах может сложиться ситуация, когда подготовленные одной компанией специалисты будут постепенно пополнять собой ряды конкурентов.

Впрочем, кадровые проблемы возникают не во всех сферах бизнеса. По словам Виктора Петракова, начальника управления по региональной политике группы «АльфаСтрахование», сегодня темпы развития страхового бизнеса в регионах выше, чем в Москве. Да и кадровый потенциал провинции велик и может быть использован для участия в страховой деятельности, особенно в агентских сетях.

 

Любить по-русски

Имея достаточный кадровый потенциал, можно озаботиться и непосредственной деятельностью в провинции. Стратегии входа на региональные рынки могут существенно различаться: одни компании (чаще западные) строят жесткие дистрибуторские сети, другие же «мягко» курируют региональных партнеров. Однако все сходятся в одном: у каждого города или региона есть свои особенности, не учитывать которые было бы большой ошибкой. «Непоследовательность в применении законов и различные подходы к решению вопросов в каждом городе – это для нас настоящее испытание», – признались в московском представительстве американской компании Сaterpillar.

«Все города разные, каждый из них требует особого подхода, и это большая проблема, – соглашается с представителями американской компании ведущий специалист по работе с регионами продовольственной компании «Дарья» Никита Волков. – К примеру, в Самаре или Новосибирске на рынке присутствует множество мелких местных производителей. Они оперируют мелкими партиями продуктов и не в состоянии осилить большие объемы. Но наши поставки в регионы будут рентабельны только в том случае, если объемы поставляемых партий исчисляются тоннами. Между тем торговые фирмы Самары и Новосибирска не в состоянии в короткие сроки оплатить и, что самое главное, реализовать нашу продукцию». В этой ситуации «Дарья» изменила привычную схему работы. Компания в каждом конкретном городе отдает предпочтение одному из своих региональных партнеров. Затем «Дарья» инвестирует в развитие этой региональной компании значительные средства, которые идут на развитие инфраструктуры, торговых и складских помещений и площадей.

По другому пути пошла сеть магазинов «Пятерочка». Программа-максимум ее региональной экспансии – строительство розничной сети в масштабах всей страны. Разработанная в компании схема регионального развития предусматривает также продажу лицензий на торговую марку «Пятерочка». «Мы подробно описали все необходимые для построения и нормального функционирования сети бизнес-процессы, – говорит Михаил Лапин, вице-президент компании «Агроторг» (управляющая компания сети магазинов «Пятерочка») по региональному развитию и инновациям. – Благодаря этому наш бизнес легковоспроизводим и одинаково эффективен в любом российском городе».

Готовый работать под маркой и по стандартам «Пятерочки» предприниматель получает от компании «комплект» типовых решений, который содержит в себе буквально все – от требований к архитектуре магазинов и складов до ценников и бэджей для персонала. Кроме того, «Агроторг» берет на себя разработку системы общего и финансового менеджмента и обучает управляющих специалистов.

В «Агроторге» полагают, что 60% – 70% ассортимента региональных «Пятерочек» будет обеспечено за счет продукции местных поставщиков, 15% – 20% займут собственные брэнды сети, а остальное придется на долю магистральных брэндов.

 

Персональный подход

Другая сеть розничной торговли – «М.Видео» имеет несколько вариантов вхождения в регионы. Один из них – франчайзинг. «Франчайзинг – это по сути продажа ноу-хау, – говорит управляющий розничной торговлей компании «М.Видео» Алексей Максимов. – Компания сейчас рассматривает возможности реализации подобных проектов и считает их весьма перспективными».

Есть еще один метод – партнерство с местными операторами, то есть некий симбиоз между франчайзингом и приобретением части прав собственности на какую-то компанию. Однако «М.Видео» подобной методикой не пользуется. «Безусловно, мы получаем предложения от местных операторов, но пока эта схема не кажется нам привлекательной», – говорит Алексей Максимов. Формат регионального магазина совершенно не соответствует стандартам магазинов компании «М.Видео». Единственно приемлемой моделью развития в регионах фирма считает открытие собственных магазинов.

Однако и здесь существует несколько подходов. Можно, к примеру, работать в регионе со своими давними московскими партнерами. Если, допустим, «М.Видео» пересекается в региональных городах с партнерами по пулу «Шесть семерок» (в первую очередь это касается «Старика Хоттабыча», «СпортМастера» и компании «Арбат Престиж»), то с ними приходится консультироваться по многим вопросам. «Если партнеры по пулу имеют одинаковый взгляд на перспективность открытия магазина в конкретном городе и обладают достаточными возможностями, то туда проникают сразу несколько участников пула», – говорит Алексей Максимов. Так, в Ростове-на-Дону «М.Видео» открыла магазин в одном здании со «Стариком Хоттабычем».

Впрочем, «М.Видео» готова идти и по пути приобретения региональных магазинов.

 

Слово за исполнителем

Наибольший интерес для московских компаний представляют города, в которых проживают миллион и более человек. Естественно, у каждой компании свои особенности работы с миллионниками, однако есть и много общих принципов.

По словам представителя «М.Видео», прежде всего в город отправляется московская команда, которая состоит из специалистов разных направлений. Проводится мониторинг конкурентной среды, подбираются помещения через местных риэлтеров, кадровая служба начинает подбор ключевых персон.

По такой же схеме работают и представители страхового бизнеса. «Создание региональных структур основано на детальном маркетинговом исследовании экономического потенциала региона (например, таких показателей, как доля региона в объеме валового продукта России, уровень развития промышленности, инвестиционный потенциал) и потенциала страхового рынка (наличие спроса на страховые услуги), – рассказывает Виктор Петраков, начальника управления по региональной политике группы «АльфаСтрахование». – Из 89 регионов нам сегодня интересны 70. Есть регионы, где в ближайшем будущем наших филиалов точно не будет, но возможно содержание страховых структур (агентов, пунктов продаж) от филиалов». Важными факторами при этом, по словам Петракова, являются наличие в регионе филиала Альфа-банка и возможность использования механизма совместных продаж банковско-страховых продуктов через его отделения.

 

Игры патриотов

Но порою даже самые отработанные бизнес-схемы дают сбой. Практически все московские компании, работающие в провинции, сталкиваются с проблемой регионального патриотизма. «Очень часто жители региона весьма скептически относятся к «столичному» товару. Свое вкуснее и качественнее – это стандартное мнение, которое бытует в провинции», – говорит Никита Волков из компании «Дарья».

С ним согласен и Геннадий Фролов: «Поначалу мы столкнулись с настороженным отношением местных торговцев и властей к чужакам – а вдруг москвичи пришли сливки снимать, сырье вывозить». Однако по мере вхождения в регион опасения, как правило, улетучивались. Власти вскоре начинают видеть конкретные результаты: новые рабочие места, достойная по местным меркам зарплата, крупные отчисления в бюджет. Поэтому настороженность быстро перерастает в понимание и поддержку. К слову сказать, многие направления бизнеса изначально имеют поддержку на уровне губернаторов. Такую поддержку, в частности, получают федеральные операторы сотовой связи – МТС и «Вымпелком».

Как рассказывает Алексей Мищенко, у «Вымпелкома» не было никаких проблем с выходом в регионы. «Порой, конечно, возникает конфликт интересов, но всегда находится некое компромиссное решение, – поясняет руководитель компании «Вымпелком-Регион». – На местах хорошо знают тамошнюю специфику, а мы хорошо знаем свой бизнес».

С ним соглашается и Алексей Максимов: «Проблем с властями «М.Видео» не имеет, потому что работает в городах-миллионниках, в которых очевиден платежеспособный спрос». В этих городах у властей, как правило, достаточно лояльное отношение к предпринимательству. Если и возникают проблемы, то они носят такой же характер, как и в Москве: стиль работы и чиновничества, и проверяющих организаций всюду одинаков.

Правда, у розничной торговли в регионах есть одна большая проблема – в провинции трудно продвигать товар категории «премиум». В Москве потребитель очень требователен и готов покупать качественный продукт по более высокой цене. В провинции же до сих пор готовы жертвовать качеством ради цены. Впрочем, к хорошему быстро привыкают.

Еще по теме