Провинциальные путешествия
Количество абонентов «Би-Лайн» в регионах выросло с 400 000 в июне прошлого года до 4 млн в сентябре 2003-го. Только во втором квартале этого года новички принесли холдингу $9 млн чистой прибыли. Два года назад в эту цифру никто бы не поверил. Ныне учредители «Вымпелкома-Регионы» досрочно объединяют дочернюю компанию с материнской, хотя изначально это событие планировалось на 2007 год.
Компанию «Вымпелком-Р» в 1998 году создали для того, чтобы «региональный бизнес не портил показатели материнской компании», по крайней мере, так считают менеджеры других телекоммуникационных операторов. Прогноз развития сотовой связи в регионах, сделанный «Вымпелкомом» в конце 1990-х, исходил из предположения, что россияне будут не спеша приобщаться к мобильным коммуникациям.
Посрамленные аналитики
Эксперт консалтинговой компании AC&M Антон Погребинский вспоминает, что менеджеры региональных операторов связи в конце 1990-х не прогнозировали возможности нынешнего роста. Западные инвесторы и аналитики тем более не верили в региональный бизнес – в лучшем случае они предлагали создать «опытную зону «Би-Лайн» в пяти – семи областях и на основании результатов эксперимента делать выводы о более масштабных вложениях. Негативный пример западных телекоммуникационных компаний, создавших избыточные проводные мощности и переживших в 2000 году настоящий кризис, наглядно убеждал в рискованности вложений в инфраструктуру.
«Когда начиналось освоение регионов, я ознакомился с бизнес-планом, который был положен в основу сделки между «Вымпелкомом», «Альфа-групп» и Telenor, – рассказывает вице-президент «Вымпелкома» по развитию Алексей Мищенко. – Согласно бизнес-плану на 2001 год у нас было запланировано 200 000 абонентов, на конец 2002-го прогнозировалась абонентская база в пределах 400 000 – 450 000 человек».
Этот анализ был плодом совместного труда внешних консультантов и опытных сотрудников самих компаний. Но они не смогли предугадать, что к концу 2002 года услугами сети «Би-Лайн» станут пользоваться более 5 млн человек. Отталкиваясь от собственных прогнозов, авторы бизнес-плана рекомендовали придерживаться осторожной тактики. Они закладывали минимальный запас прочности, считая, что не следует строить новые номерные емкости, пока не исчерпались старые. Такой же тактики придерживались все сотовые операторы. Впоследствии она привела к нехватке мощностей, в некоторых регионах даже приходилось временно останавливать подключение новых абонентов.
Прощание со старыми партнерами
Региональные дела «Вымпелкома» в конце 1990-х шли ни шатко ни валко. Несмотря на то что оператор имел лицензию на мобильную связь GSM в Центральном, Поволжском, Южном и Сибирском регионах (в них входит более 50 субъектов федерации – Прим. «Ко»), бизнес за пределы Москвы не выходил. Попытка развивать брэнд «Би-Лайн» на принципах франчайзинга не удалась. Операторы мобильной связи стандарта DAMPS продавали свои услуги под маркой «Би-Лайн» в Нижнем Новгороде, Челябинске, Астрахани, Хабаровске и других городах, но стать лидерами даже в своих регионах они не могли – не хватало финансов. Кроме того, маркетинговая и тарифная политики были слабо согласованы между собой. Это негативно сказывалось на восприятии брэнда. В «Вымпелкоме» не собирались продлевать партнерские договоры с региональными операторами при переходе на стандарт GSM. Более того, последствия этого партнерства компания расхлебывает до сих пор. Планируя в конце 2003 года выход в три уральских региона, «Вымпелком» вынужден был запустить специальную программу по перепозиционированию торговой марки. Жителям Урала объяснят, что «Би -Лайн» от франчайзи и «Би-Лайн» от «Вымпелкома» – это не одно и то же.
Для проникновения в регионы «Вымпелкому» нужны были большие деньги, в то время как сама компания все еще оставалась убыточной.
Разрешить эту проблему «Вымпелком» смог с помощью группы «Альфа», которая пришла в «Вымпелком» в мае 2001 года. «Альфа» вложила в компанию $337 млн, из них $103 млн сразу предназначались на «приданое для «дочки». «Вымпелком-Р» был перерегистрирован в открытое акционерное общество. Двое других акционеров – норвежский Telenor и сам «Вымпелком» – так же инвестировали дополнительные средства в развитие «Вымпелкома-Р».
«В 2001 году риски, с которыми мы сталкивались в региональной деятельности, были велики, – рассказывает о начале экспансии президент «Вымпелкома» Джо Лундер. – Нашей целью было ослабить их путем привлечения необходимого капитала от «Альфа-Групп» и Telenor. За три года в развитие «Вымпелком-Р» было вложено до $800 млн, в том числе посредством выпуска евробондов на сумму $250 млн в 2002-м и российских облигаций $100 млн в этом году. Результат намного превзошел наши ожидания».
Абоненты в регионах ждали федеральных операторов как спасителей от высоких тарифов местных компаний. Региональные операторы считали нормой доход с одного абонента (ARPU) не менее $30 в месяц, в то время как абоненты «Би-Лайна» в среднем платят $14 – 15. Телевизионная реклама создала эффект ожидания, и, когда «Вымпелком» приходил в регион, к новым офисам выстраивались очереди. В «Вымпелкоме» говорят, что с предложением прийти к ним в область обращались прежде всего руководители субъектов федерации.
Два пути в глубинку
Основной конкурент компания МТС шла в регионы другим путем. Не имея собственных лицензий, МТС быстро развивалась, приобретая местных операторов – в 1997 году она уже работала в Твери, Костроме и Республике Коми. Спустя несколько лет, купив «Русскую телефонную компанию» и договорившись о сотрудничестве с компаниями «РеКом» и «Росико», компания МТС предоставляла услуги более чем в сорока регионах.
После того как у «Вымпелкома» появились деньги, самым дефицитным ресурсом стало время. Идти вперед следовало быстрее МТС, но «Вымпелком-Р» не стал бросаться вдогонку, копируя действия конкурента и скупая региональные компании с готовыми сетями. Он предпочел строить сети сам. Подобный подход требует больших затрат на первоначальном этапе, чем приобретение местных операторов – он требует больших вложений на приобретение и установку технологического оборудования. Но компания пошла на ухудшение своих финансовых показателей, рассчитывая выиграть в долгосрочной перспективе.
«Определяя принципы развития, мы сразу решили, что это должна быть единая компания с унифицированными технологическими стандартами, общим брэндом и транспортной сетью, – рассказывает вице-президент по развитию «Вымпелкома» Алексей Мищенко. – Такая организация легко управляема. Мы принимаем решение в центре о появлении нового продукта, и через несколько минут об этом знают все наши филиалы. Если бы мы сохраняли «дочек», то только согласование вопросов на советах директоров отняло бы у нас много времени и усилий».
«Вымпелкому» все же пришлось приобрести пять локальных компаний, в том числе «Оренсот» в Оренбурге, «Экстел» в Калиниграде, «СтавТелеСот» в Ставрополе и некоторые другие предприятия, заплатив за них $110 млн. Он не мог иным путем попасть в эти регионы, поскольку здесь уже не было свободных частот. На поглощение каждой компании, унификацию технических решений, биллинговых систем и выстраивание единой корпоративной культуры уходило от полугода до года.
В свою очередь, путь приобретения местных компаний, которым идет МТС, объясняется тем, что компании не удалось получить необходимые лицензии на регионы. Территории России, где сейчас продаются услуги МТС, обширнее, чем у «Вымпелкома». Однако, по мнению топ-менеджеров «Вымпелкома», со временем это преимущество исчезнет, поскольку конкурент столкнется с необходимостью унифицировать технические решения, биллинговые системы и выстроить единую корпоративную культуру. Этот сложный и дорогостоящий процесс замедлит его развитие.
В самой МТС не видят больших проблем ни в создании «шлюзов» для стыковки разных систем, доставшихся от приобретенных региональных операторов, ни во внедрении корпоративных стандартов от Калининграда до Хабаровска. «У нас существует большой опыт интеграции местных компаний», – утверждает директор по внешним связям Андрей Брагинский. – Тем более что сейчас период наиболее крупных поглощений подходит к концу».
Битва за областные центры
В первую очередь «Вымпелком» пошел в те регионы, где уже имел лицензии. Первая фаза программы развития предполагала, что к концу 2001 года компания охватит своей сетью крупнейшие города Центрального региона. Вторая фаза подразумевала выход за пределы Центральной России. Целью этого этапа стали города с миллионным населением, жители которых обладают высокой покупательной способностью, в том числе такие региональные комплексы, как Самара – Тольятти или Казань – Набережные Челны. Параллельно компания «захватывала» и средние города, если там еще не работали федеральные операторы и никто не мог составить ей достойную конкуренцию. Например, «Вымпелком» был первым GSM-оператором в Барнауле, а в Кемерово и Новокузнецке сложилась иная ситуация: местные GSM-операторы были слабы и не могли бороться с «варягами» за своих абонентов.
До конца 2003 года «Би-Лайн» обещает прийти в Екатеринбург, Челябинск, Тюмень. В следующем году на очереди Пермь, Северо-Западный регион, Дальний Восток, города, возникшие вокруг нефтегазовых и сырьевых месторождений. Алексей Мищенко считает, что в течение ближайших двух-трех лет темпы роста «Вымпелкома» сохранятся, поскольку услугами компании пока еще охвачена половина территории страны.
«Сейчас среднее проникновение сотовой связи в России составляет 20%. Скорость развития заметно уменьшится, когда Россия преодолеет планку в 40% (В Москве проникновение составляет 60% – Прим. «Ко»). Мы всю прибыль реинвестируем в развитие, причем по мере роста бизнеса приходится расширять объемы инвестиций. В 2003 году совет директоров уже дважды корректировал планы развития компании в сторону увеличения», – говорит вице-президент «Вымпелкома».
В этом году «Вымпелком» намерен потратить на инвестиции около $600 млн, из них около $370 млн предназначается регионам. На 2004 год запланирован инвестиционный бюджет объемом около $500 млн, за пределами Москвы будет вложено более $300 млн. Сотовые компании торопятся «столбить» регионы. В ближайшие полтора-два года три федеральных оператора сойдутся в каждом областном центре. Большинство местных компаний к тому времени уже полностью потеряют самостоятельность.
При лихорадочных темпах развития велико искушение посчитать, что твое преимущество состоит в «освоении» более крупных денежных сумм, чем у конкурента. Так происходило три года назад с западными операторами. Алексей Мищенко признает, что гораздо сложнее поддерживать баланс между массовым охватом рынка и доходностью бизнеса: «Мы не выдержим китайской модели, когда ARPU составляет $6. Это нормально для ChinaTelecom, у которой 150 млн абонентов, но не для нас». После покрытия сотовой сетью всей территории России, по мнению Мищенко, наступит этап оптимизации бизнеса.
Трудовые резервы
Другая проблема, с которой приходится сталкиваться «Вымпелкому» по мере продвижения в регионы – это кадры. Желающих работать в «Би-Лайне» много. Когда открывался офис в Питере, конкурс составлял пятнадцать человек на место. «По сравнению с местными игроками мы привлекательнее имиджем, корпоративной культурой, интеллектуальной составляющей бизнеса, которая была привнесена западными акционерами, – утверждает Алексей Мищенко. – Мы используем принцип ротации. Если человек хорошо себя зарекомендовал, то его переводят в другой регион с повышением. Руководитель тверского филиала переезжает в Ростов, самарского – в Новосибирск. Коммерческий директор ставропольской компании «СтавТелеСот» переведен в Москву и отвечает за коммерческие операции южного региона».
Несмотря на обилие желающих, выбирать приходится не «лучших из лучших», а тех, кто есть. Разрыв между стилем работы столичных и региональных менеджеров остается очень большим. Для «подтягивания» нового сотрудника до корпоративных стандартов и превращения его в послушный «винтик» большого холдинга отлажены специальные механизмы управления.
Попав в «Вымпелком», менеджер вынужден вписываться в общий корпоративный механизм, расставшись с той свободой, которую он мог иметь как руководитель местной компании. Тем не менее все топ-менеджеры поглощенных компаний остались в «Вымпелкоме». Единственным исключением был генеральный директор калининградского оператора «Экстел», но он являлся собственником и после продажи компании решил вложить средства в другой бизнес.
Обычно руководство «Вымпелкома» назначает в регион четырех директоров – генерального, коммерческого, финансового и технического. Они должны сначала построить сеть, затем – запустить основные бизнес-процессы. Затем менеджеры получают план по основным показателям: набору абонентов, доходам, прибыльности. За невыполнение согласованных планов уже несколько региональных руководителей лишились своих кресел. На их место пришли новые руководители, подтверждая правило, что в холдинге незаменимых быть не должно.
Отдавая должное популярности и влиятельности в своем регионе местных операторов, Алексей Мищенко подчеркивает, что у федерального оператора бизнес построен эффективнее. «Если сравнить наш филиал с местной компанией, то при равном количестве абонентов, у нас работает в два-три раза меньше сотрудников, – говорит он. – Единый подход избавляет от многих функций, для выполнения которых приходится задействовать человеческие ресурсы. Разработкой новых видов продуктов, планированием сети, техническими вопросами занимаются в Москве. Принятое один раз решение затем тиражируется по всем филиалам. Региональные же компании вынуждены содержать большой штат специалистов».
Аналитик консалтинговой компании AC&M Антон Погребинский считает кадры одним из слабых мест сотовых операторов – причем как региональных, так и федеральных. Им свойственна несогласованность в работе различных отделов. Акция, запланированная отделом маркетинга, может быть сорвана из-за неготовности технического подразделения или отдела продаж. И напротив – инициативы технической службы наталкиваются на непонимание со стороны маркетологов.
Федеральные операторы примерно сравнялись между собой и по объемам привлеченного финансирования, и по тарифным планам. Следующий этап борьбы выиграет тот оператор, кто сможет сформировать наиболее сильные команды менеджеров в регионах.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
