Смотрящий в окно
Говорят, что в Японии есть такая должность - "смотрящий в окно". Это сотрудник компании, продолжающий работать и после наступления пенсионного возраста. К этому времени его энтузиазм, как говорят, "перегорает", да и годы берут свое - человек уже не способен полноценно исполнять свои обязанности. Но уволить его не могут.
|
Год рождения: 1952 Образование: в 1975 г. окончил физический факультет Новосибирского государственного университета, КФМН 1983 г. - окончил аспирантуру Института высоких температур АН СССР
Профессиональный опыт: с 2007 - руководитель Института Альтернативного Менеджмента семейное положение: женат, имеет сына и дочь хобби: увлекается спортом (теннис, плавание) |
Григорий Фидельман
В Стране восходящего солнца существует система пожизненного найма, то есть с первого трудового дня и до последнего сотрудник работает в одной и той же компании и уйти может лишь по собственному желанию. Если же он продолжает трудиться и после того, как наступило время выхода на пенсию, выгнать его никто не имеет права. Более того, за ним сохраняются все привилегии, соответствующие занимаемой должности: служебная машина, квартира и даже оклад. Но вот круг обязанностей сокращается, и в конечном итоге ему не остается ничего иного, как просто сидеть у себя в кабинете и смотреть в окно. Рано или поздно такой сотрудник сам поймет, что пора на покой. В этом принцип пожизненного найма. Японцы считают, что человек должен жить работой, а значит, отдаваться ей полностью. По уровню производительности труда Япония обгоняет и США, и Германию, и тем более Китай.
Один из основателей первой в Советском Союзе частной страховой компании "АСКО" Григорий Фидельман сегодня помогает российским управленцам внедрять японский менеджмент. Судя по тому, что теперь он зарабатывает значительно больше, чем тогда, когда руководил одной из крупнейших в стране перестраховочных компаний "Москва Ре", бизнес идет весьма неплохо. Хотя сам Григорий Фидельман не без самоиронии признает, что если бы в те времена, когда он работал АСКО, кто-нибудь пришел бы к нему с идеями японского менеджмента, он бы выгнал его за дверь.
Физика страховых температур
"С 8-го класса физматшколы, которую заканчивал в Челябинске, я уже нарисовал свою будущую цель: заниматься физикой, физикой и еще раз физикой. Но у меня была так называемая пятая графа (национальность в паспорте. - Прим. "Ко"), с которой на учебу в ведущие московские институты можно было даже не соваться", - вспоминает Григорий Фидельман. Единственный вуз с высоким качеством физики, в который тогда он мог поступить, - это Новосибирский университет в Академгородке. В то время ему очень нравилась физика, и он готовился посвятить ей всю жизнь. Но когда была готова диссертация на тему высокотемпературной плазмы, ему неожиданно поменяли тему на физику низких температур. Как говорится, "из огня да в полымя", так как в новой теме будущий основатель первой в СССР частной страховой компании был абсолютный ноль. "Нужно знать советскую академическую науку, чтобы понять: без защиты диссертации мечтать о сколько-нибудь значительном продвижении по службе не приходилось. У меня начало рушиться и так шаткое представление о какой-либо справедливости в сфере советской науки, и я уже был готов эмигрировать из страны", - рассказывает Григорий Фидельман. Но неожиданно представился случай заняться собственным бизнесом.
На дне рождения у общих друзей он познакомился с Геннадием Дувановым, работавшим в Госстрахе СССР. Тот предложил разочарованному в советской научной школе начинающему физику поучаствовать в создании небольшой частной страховой компании. Геннадий Дуванов знал механизмы работы страховщиков, а Григорий Фидельман мог математически рассчитать страховые риски. Первоначально, дабы не привлекать к себе особого внимания, предприимчивые молодые люди заявили, что намерены заниматься страхованием "кошечек и собачек", то есть узким направлением страхования домашних животных, которым Госстрах не занимался - это направление было ему вообще неинтересно. Но "кошечки и собачки" - лишь "легенда", "прикрытие", позволившее начать работу на рынке, не подвергаясь давлению со стороны монополиста. На самом деле компания "АСКО" (именно так назвали свое детище идейные вдохновители) занималась практически всеми видами страхования. Конкурентным преимуществом стал уровень сервиса, отсутствовавшего у Госстраха. "Зарождающийся предпринимательский класс понимал, что такое Госстрах, и поэтому искал альтернативные пути, в том числе обращался к нам. Мы подкрепляли репутацию надежного страховщика с высоким уровнем сервиса стабильными выплатами и совершенно иным, нежели у Госстраха, отношением к клиентам. Бизнес начал расти как на дрожжах", - поясняет Григорий Фидельман. Один из его "учеников", ныне известный украинский предприниматель Александр Сосис рассказывал, что в 1989 г. приехал в Москву и, только увидев Григория Фидельмана в белом спортивном костюме с теннисной ракеткой в руке, был настолько поражен, что сразу понял: страхование - это "роскошный бизнес". Действительно, дело, начинавшееся в 1987 г. на уровне идеи и абсолютно не подкрепленное финансово, к осени 1994 г. могло поспорить по размаху бизнеса с Росгосстрахом, "наследником" Госстраха. По состоянию на начало 1990-х АСКО представляла собой огромную структуру со 170 франчайзинговыми кооперативами практически во всех регионах бывшего СССР, но этой сетью было очень сложно управлять. "Как раз в тот момент появился закон об акционерных обществах, и мы решили перевести кооперативную структуру в холдинговую. Здесь и была допущена ключевая ошибка: региональные компании учредили холдинг, передали контрольные пакеты, а взамен акции холдинга получили не владельцы долей региональных компаний, а сами компании - юридические лица", - вспоминает Григорий Фидельман. В итоге владельцы поняли, что их фактически лишили собственности. Естественно, это никому не понравилось, и холдинг вернул все контрольные пакеты их исходным владельцам. Система распалась. При этом многие из региональных компаний остались и продолжают успешно работать на своих рынках до сих пор.
Десять окладов счастья
После развала АСКО Григорий Фидельман пришел к одному из ключевых партнеров - банку "Возрождение" с предложением создать самую крупную отечественную перестраховочную компанию. С учетом того, что в то время на российском рынке работали иностранные игроки с многомиллиардными оборотами, эта идея была весьма амбициозна. "Бизнес начинался буквально с нуля, с одной небольшой комнаты в офисном здании, которое затем шаг за шагом мы полностью заняли уже через несколько лет. Наша компания "Москва Ре" преследовала сверхзадачу - стать международным игроком, а для этого нужно было вырастить бизнес в тысячу раз в исторически короткий срок - порядка десяти лет, другими словами, расти дважды в год в течение десяти лет", - рассказывает Григорий Фидельман. Но добиться этого без вовлеченности всей команды было невозможно. Тут-то и возникла идея с японским менеджментом.
Впервые в Японию Григорий Фидельман попал в мае 1998 г. Его поразило то, что небольшая страна, у которой фактически нет полезных ископаемых, в короткие сроки добилась таких поразительных результатов в экономике. Примерно в то же время к уже признанному "гуру" страхового рынка пришел один человек, которого он сам про себя назвал "тихим сумасшедшим". Это был Юрий Адлер, и он начал рассказывать про японский менеджмент. На тот момент Григорий Фидельман считал себя вполне состоявшимся бизнесменом, у него за плечами было создание первой в стране частной страховой компании "АСКО", вывод нового игрока на перестраховочный рынок и многое другое. Но у него имелся как позитивный опыт в бизнесе, так и негативный. Начался анализ причин, приведших к фатальному финалу компанию "АСКО". "Анализ у меня занял около полугода, на протяжении которых я отвечал себе на один-единственный вопрос: действительно ли то, что я воспринимал как ошибки подчиненных, вину различных людей, было следствием моих управленческих ошибок?" - говорит Фидельман. Только после того, как ему удалось отыскать системные причины и ошибки, порожденные им как генеральным директором, предприниматель понял, что к японскому менеджменту стоит отнестись серьезно. Возможно, именно в нем заложено то конкурентное преимущество и те знания, которых не хватало основателям АСКО.
Взяв на вооружение принципы японского менеджмента, Григорий Фидельман заявил сотрудникам "Москва Ре", что берет их на работу "пожизненно" и отказывается от увольнений. Кроме того, он спросил, сколько менеджерам нужно денег, чтобы чувствовать себя полностью счастливыми и целиком отдаваться работе. Ответ был примерно такой: в десять раз больше, чем они зарабатывают в месяц. Тогда Григорий Фидельман пошел на беспрецедентный шаг. Он пообещал поднять зарплаты в десять раз всем, начиная от системного администратора и заканчивая руководителями компании, если они смогут обеспечить за десять лет рост бизнеса "Москва Ре" в тысячу раз. Все первые годы он неизменно выполнял взятые на себя обязательства, поднимая зарплату на 25% ежегодно, а сотрудники обеспечивали двухкратный рост бизнеса. Но достичь поставленных целей Фидельману не удалось. Владельцы бизнеса (один из них Каха Бендукидзе) не смогли предоставить обещанное финансирование для выхода на международные рынки. В итоге компания была продана и начала сдавать свои позиции, а Григорий Фидельман, недовольный политикой нового собственника, покинул пост гендиректора.
Совковый менеджмент
После ухода из "Москва Ре" Фидельману поступали предложения вернуться в страховой бизнес, но он предпочел сосредоточиться на вновь открытой для себя теме японского менеджмента. "Постепенно я пришел к пониманию, что Эдвард Деминг (американский ученый, статистик и гуру менеджмента. - Прим. "Ко") был прав. Он выдвинул так называемую презумпцию виновности системы (98/2), суть которой в том, что сотрудники виновны не более чем в 2% проблем, возникающих в компании. В 98% случаев дело в условиях работы, распределении ответственности, корпоративной культуре и многом другом, что называется словом "система". Следовательно, вместо поиска виновных руководителю компании необходимо переключить внимание на улучшение самой системы. В какой-то момент я понял, что хочу помогать руководителям в их стремлении создать такой подход к управлению. Этим я и занимаюсь последние семь лет", - говорит Григорий Фидельман.
"Японский менеджмент - хорошая инициатива, которая, однако, требует правильного применения. Если ваш бизнес содержит много ритмичных, связанных процессов, то этот подход позволяет получить серьезное повышение эффективности: сокращение временных и денежных затрат, повышение качества, - рассуждает директор департамента клиентского маркетинга Бинбанка Михаил Семиков. - Это не новая тенденция для рынка. Во всех организациях, где я когда-либо работал, принципы бережливого производства и Lean-технологии внедрялись в том или ином виде". "Есть много подобных систем, и мы хорошо их знаем: это и кайдзен, и его русская калька "упорядочение", и Lean. Расцвет таких программ пришелся на начало 2000-х, однако потом наступило затишье, - добавляет руководитель департамента корпоративных коммуникаций Corum Group Елена Плахова. - Предположу, что вызвано оно не слишком удачными точечными попытками внедрения подобных систем при сохранении старых методов работы". Однако Григорий Фидельман утверждает, что он не внедряет, а создает новые системы, и способ помощи руководителю является авторской разработкой, причем аналогов на рынке нет. По его словам, на сегодняшний день реализовано восемь проектов по созданию системы японского менеджмента в компаниях различных размеров и видов бизнеса как в России, так и на территории СНГ.
"Дал (проект. - Прим. "Ко") очень многое, хотя и совершенно не то, что я ожидал при старте. У меня в голове рождались картинки некоего пионерского лагеря в компании, где все дружно, с задором улучшают и изобретают без остановки, а бизнес взмывает стрелой. Получилось нечто другое: система внедрена, хотя и со значительными подгонками под наш коллектив и ситуацию. Она работает потихоньку, на фоне. Число улучшений сокращается, но система не умирает", - констатирует мажоритарный акционер ЗАО "Океан Банк" Владимир Гранкин. "Вначале идеи, лежащие в основе предложенной системы, показались нам немного утопическими, но мы все же решили поэкспериментировать. Результат такого эксперимента превзошел все наши ожидания", - делится своим опытом гендиректор страховой компании "ТИТ" Игорь Чаус. По его словам, в период мирового финансового кризиса (программа внедрялась в 2009 г.) его компании удалось увеличить долю рынка, нарастить прибыль в 2,5 раза, в то время, как зарплаты сотрудников выросли в 1,3-1,5 раза. Однако опрошенные "Ко" эксперты сомневаются, что система японского менеджмента найдет широкое применение в российских компаниях. Ведь, по разным оценкам, более половины отечественного бизнеса - это компании с госучастием. "Не думаю, что такую перспективу в разрезе российских компаний госсектора можно рассматривать всерьез. По большей части там до сих пор применяются совковые методы управления. Инновации ведь не могут начать генерироваться вдруг, из неоткуда - нужен тщательно выстроенный и крайне кропотливый процесс, к которому большинство компаний постсоветского пространства пока не готово", - резюмирует Елена Плахова.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
