Бумажный пряник
Сегодня многие компании, и прежде всего ориентированные на внутренний спрос, перешли на жизнь по стресс-сценариям. В экспертном сообществе активно обсуждается новая реальность: по бюджетным ограничениям проекты либо сворачиваются вообще, либо делаются in-house. Корпоративные праздники становятся скромнее, а то и вовсе откладываются до юбилеев, толстые красивые журналы худеют, коллективные выезды на природу отменяются.
Еще год назад мы наблюдали оживление в секторе внутренних коммуникаций (ICom) и корпоративной культуры. Согласно сведениям из первого исследования «Рынок корпоративных коммуникаций в России, по данным рейтинга Top-Comm 2014», проведенного Ассоциацией директоров по корпоративным коммуникациям и корпоративным медиа (АКМР), в штате каждой организации были сотрудники, занятые внутренними коммуникациями, их число в среднем достигало трети численности профильных департаментов, а бюджеты на внутренние коммуникации компаний – лидеров рынка превышали 20 млн руб. в год, или 200–400 руб. на одного сотрудника. При этом более 70% средств расходовалось через подрядные организации. Иными словами, компании пользовались профессиональной экспертизой в сфере внутренних коммуникаций. Это можно интерпретировать как признаки того, что менеджмент повернулся лицом к персоналу и слова «Люди – наш самый главный актив» наполнились конкретными делами.
Но какими именно? Какова структура расходов на ICom? Какие активности понимаются под корпоративной культурой? Есть ли различия между российскими и зарубежными практиками?
Сравним размер сектора ICom в России и Великобритании. По данным исследования «Сектор внутренних коммуникаций в Великобритании» (Size of the sector 2013, Институт внутренних коммуникаций, Великобритания), доля сотрудников, занятых внутренними коммуникациями, от общего их числа была в десять раз больше, чем в российских компаниях.
Западные компании, как известно, лишних людей не держат. Такая разница в количестве специалистов связана с принципиально разным подходом к отношениям с персоналом «у нас» и «у них» – отсюда разный функционал и разный инструментарий.
В российских компаниях к корпоративной культуре и коммуникациям, по сложившейся еще в советское время традиции, относят корпоративные медиа, праздники, разнообразные спартакиады и состязания, а также собрания по обсуждению коллективного договора и социальных льгот. Все это, конечно, нужно и важно, но имеет мало отношения к работе как таковой. Случившийся бум и охватил эти активности: компании опередили своих западных коллег и по числу корпоративных СМИ, и по масштабу праздников и разного рода спортивных состязаний. Так, по данным исследования АКМР, в России в среднем на одну организацию приходилось 16 электронных и 4 печатных издания.
Западные компании гораздо более прохладно относятся к корпоративным изданиям. Они принципиально не хотят заменять живое общение газетными колонками. На информационных стендах завода Volkswagen в Калуге можно видеть вполне скромные бюллетени, распечатанные на принтере. Красивые корпоративные журналы выходят ежеквартально, а то и реже. Зато коммуникационные усилия нацелены на то, чтобы увлечь человека работой, вдохновить продукцией, им выпускаемой, и сделать его послом бренда, который он понесет дальше – к своим клиентам, а также, чтобы постоянно получать обратную связь от работника и реагировать на то, что волнует людей. Иными словами, повышать вовлеченность персонала в трудовую деятельность, то есть эмоциональную приверженность работника своей компании.
Термин «вовлеченность» появился относительно недавно. Доктор Гэллап и доктор Клифтон из Университета Небраски начали изучать поведение работника в США еще с конца 1950-х. Фонд Клифтона и Институт Гэллапа объединились в конце 1980-х, и с тех пор Институт Гэллапа стал лидировать в изучении условий, при которых работники проявляют таланты, реализуют способности и мобилизуют свои силы для более высокой производительности. Несмотря на огромное количество исследований, социологи Гэллапа никак не могли найти критерий, который бы демонстрировал устойчивую связь с ключевыми результатами деятельности компании: эффективностью, производительностью труда, лояльностью клиентов, безопасностью и др. В частности, они пришли к выводу, что измерять только удовлетворенность работников недостаточно. Лишь в 1990-х в окончательном виде было сформулировано понятие «вовлеченность» и определены способы его корректного измерения.
По данным исследования Гэллап «Состояние глобального рабочего места. Изучение вовлеченности персонала для лидеров бизнеса по всему миру-2013» (State of the Global Workplace. Employee Engagement Insight For Business Leaders Worldwide), в России остро стоит проблема низкой вовлеченности рабочих: 80% имеют недостаточную эмоциональную привязанность к работе и не проявляют энтузиазм, который могли бы, а 19% являются активно невовлеченными, то есть испытывают неприязнь к работе. Один только перевод негативного настроя рабочих в нейтральный, говорится в исследовании Гэллап, даст прирост производительности труда в 3,86% в расчете на одного человека, или в долларовом выражении с $42,635 (средняя производительность одного российского работника) до $1646 на работника, или в целом по стране $116 трлн.
Россия абсолютно правильно инвестирует в технологические инновации, говорится в исследовании, но одно это не дает существенного прироста производительности труда, если не сопровождается организационными изменениями, направленными на то, чтобы завоевать умы и сердца персонала.
И эта работа требует не сверхбюджетов (возможно, именно поэтому в западных источниках мало сведений о бюджетах), а кропотливого построения системы взаимодействия с сотрудниками на основе общих ценностей и постоянной обратной связи. Безусловно, сторонняя экспертиза привлекается, особенно новыми компаниями, которые только приступают к построению своей уникальной корпоративной культуры, или теми, что хотят провести внутренний «ребрендинг». Независимые организации привлекаются и для проведения опросов, чтобы получить достоверные данные, подрядчики разрабатывают разнообразные проектные решения, которые потом внедряются в масштабах всей компании – корпоративные социальные сети, интранет-сайты, электронные бюллетени и пр. В последнее время многие закупают уже существующие на рынке решения, выбор которых весьма велик. Таким образом, речь идет, скорее, о разовых затратах. Подавляющий же объем работы по повышению вовлеченности все-таки выполняется in-house. Однако это куда сложнее, чем выпускать красивый глянцевый журнал на outsource. Сокращающиеся антикризисные бюджеты могут дать импульс руководителям к тому, чтобы пересмотреть свои подходы к внутренним коммуникациям и вовлеченности, тем более, что способность команды мобилизоваться становится часто вопросом выживания бизнеса в трудные времена. Вот только способны ли руководители заняться перестройкой собственных мозгов? Решатся ли они на то, чтобы включиться в работу, которую нельзя делегировать? Или мероприятия станут скромнее, толстые журналы похудеют, а корпоративные газеты продолжат оставаться ключевым каналом коммуникаций? Будем ждать нового исследования рынка корпоративных коммуникаций в России.
Автор - руководитель направления «Внутренние коммуникации и корпоративные медиапроекты» корпорации «Русские машины»
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
