Львы и мечтатели
Компания КРОК начиналась с 15 человек. В 1992-м компания занимала несколько комнат в маленьком особняке в Большом Каретном переулке. Общение было предельно простым – круг единомышленников, все на виду, каждый в курсе круга деловых задач коллег и деятельности компании в целом. Компания занималась поставками компьютерной «экзотики» и мечтала стать системным интегратором.
За десять лет КРОК не только реализовал свою мечту, но и стал лидером этого рынка. Компания строит сложные интеллектуальные информационные и телекоммуникационные системы для корпоративных заказчиков. КРОК давно сменил место жительства, поскольку компании стало тесно в старом здании. Усложнилась и структура компании – сегодня в ее состав входит несколько подразделений, каждое из которых специализируется на ряде направлений.
КРОК работает в нескольких рыночных сегментах, выполняя заказы для банков, государственных структур, промышленных холдингов, предприятий электросвязи и электроэнергетики, нефтегазового сектора. Особенно плодотворными оказались для КРОК два последних года. Исследовательская компания IDC назвала КРОК компанией номер один на российском рынке ИТ-услуг, в рейтингах «Росбизнесконсалтинга» за 2001 и 2002 годы КРОК также лидирует по объему бизнеса
.
Увеличение числа проектов повлекло за собой и необходимость привлечения новых кадров. Сегодня в компании более 350 специалистов – был расширен штат проектировщиков, разработчиков, специалистов по безопасности. В этой связи возникла необходимость в профессионализации работы с персоналом.
«Особое отношение к персоналу у нас было всегда, ведь люди – это один из наших главных активов, – рассказывает генеральный директор компании КРОК Борис Бобровников. – Я с самого начала стремился привлекать в компанию уникальных специалистов, чтобы на каждом рабочем месте был профессионал номер один в своем деле. Это, кстати, предохраняло компанию от неоправданного роста. Во многом такой подход сохранился и сегодня. Успех в проектном бизнесе, которым мы занимаемся, зависит от того, насколько широк и качественен предоставляемый компанией пакет услуг. Наши люди умеют все – от планирования и внедрения систем уровня Data-центр до организации межсетевого взаимодействия и аутсорсинга корпоративных систем. 160 наших инженеров имеют свыше 540 сертификатов от производителей оборудования и программного обеспечения».
Хорошее образование и богатый послужной список – безусловно, главные, но не единственные параметры, благодаря которым человек может войти в команду КРОК, пройдя многоступенчатый отбор. Есть еще некие идеологические принципы, и тут могут учитываться даже «виртуальные», то есть не формализуемые признаки… Векторы устремлений у человека и у компании должны совпасть.
«Базовое качество, которым должен обладать менеджер, – это агрессивность, – уверен Бобровников. – Агрессивность отнюдь не означает отсутствие корректности. И степень агрессии должна быть тем больше, чем более высокую позицию предполагает занять человек. Этому нельзя научить, необходима некая внутренняя энергетика. У нас было несколько случаев – вроде человек подходит по всем статьям, все, что поручишь – выполняет. Но – не агрессивен: не активен с заказчиками, не теребит руководство, не требует стопроцентной отдачи от коллег. Что самое печальное – это «размагничивает» остальных. С такими приходится расставаться, хотя жаль – они все приятные люди».
Лояльность команде должна сочетаться с наличием креативной жилки, инициативностью, амбициозностью, умением ставить себе сверхзадачи. В компанию берут только тех, кто способен полностью выкладываться на благо общего дела, кто может развиваться сам и развивать бизнес. Для того чтобы выявить эти качества, необходимы конструктивная обстановка взаимного уважения и достаточная степень демократии в команде.
«Надеюсь, нам удалось этого добиться. У нас любой может открыть дверь в мой кабинет и предложить свежую идею или решить проблему. Другое дело, что я могу эту идею не принять, – говорит Бобровников. – Еще важно – не уйти в фантазии. Любая идея должна соседствовать с четким прагматичным взглядом на вещи, ответственностью, иначе это работать не будет. Именно наделенные такими качествами топ-менеджеры работают в нашей компании и формируют стратегию ее развития. Мы вместе с момента основания КРОК. Вообще я абсолютно уверен в том, что топ-менеджеров можно вырастить только внутри компании. Им на подмогу сегодня готово прийти уже третье поколение «львов и мечтателей», по выражению Стругацких».
В компании привыкли много работать. По мнению Бобровникова, 40-часовая рабочая неделя способна лишь поддерживать жизнедеятельность предприятия. Человек должен понимать: то, что он делает сверх 8 часов рабочего времени – это его вклад в развитие бизнеса компании, своего образовательного уровня, своего благосостояния. За счет такой организации работы компания часто выигрывает у конкурентов. Все могут посчитать проект, подготовить спецификацию, договор. В КРОК это делают быстрее. «Сам я работаю не менее 10 – 12 часов в сутки. Это дает мне моральное право требовать с других. Мой личный рекорд на выборах в 1997 году – 5 часов сна за 5 суток», – говорит Бобровников.
Средний возраст сотрудников КРОК заметно ниже 30 лет. Эта цифра несколько удивила даже администрацию компании. При этом в команду входят и зрелые люди, и люди пенсионного возраста. Но очень много вчерашних студентов, в основном выпускников ведущих вузов страны – МВТУ, МИФИ, МФТИ, МГУ, МАИ, Академии управления. Текучесть кадров в компании всегда была минимальна, менее 1%. Основной костяк работает вместе много лет, все на «ты». Желанию прийти в компанию способствуют не только уровень заработной платы, который соответствует рыночному, но и забота о поддержании морального комфорта сотрудников – для них предусмотрены внушительный социальный пакет и специальные внутрикорпоративные мероприятия. Что, кстати, обходится компании весьма недешево. В этой связи возникает вопрос о дешевизне российского персонала.
«Дешевизна» российского персонала – это миф, – утверждает Бобровников. – Мы подсчитали, что общие затраты на работника в два-три раза превышают его зарплату – страховка, обеды, ссуды, затраты на оборудование рабочих мест и т.д. Это без учета затрат на повышение профессиональных знаний, которое мы всячески приветствуем и поощряем».
Действительно, статья расхода на обучение в бюджете КРОК год от года растет. Это вызвано вполне прагматичными соображениями. Команда может успешно действовать лишь при том условии, что на каждом рабочем месте находится лучший в своей области специалист. А поскольку грамотнее всего обучить нюансам работы с новой технологией может ее разработчик, «технари» предпочитают получать знания «из первых рук» – у производителей оборудования, разработчиков программных средств. Зачастую это требует немалых затрат, но эффект от такого обучения максимален.
Повышают свою квалификацию не только специалисты технологических направлений, но и руководящее звено компании. Многие имеют свидетельства не об одном высшем образовании, в том числе и дипломы MBA. «Каждый, кто у нас работает – яркий индивидуум, каждый привносит в компанию что-то свое. При этом все мы – единый организм, и, на мой взгляд, нам удается сохранять командный дух, который так важен для успеха. Мы делаем все, чтобы сегодня предлагать несравнимо больше, чем вчера, а завтра – больше, чем сегодня. Это необходимо мне лично как руководителю бизнеса, и на такой подход к делу я ориентирую всех своих сотрудников», – говорит Бобровников.