GOLD 1582.40
РТС 1008.85
DJIA 21181.48
NASDAQ 7201.80
бизнес

Мозговой шторм

Фото: ТАСС Фото: ТАСС

Умение изобретать и внедрять что-то новое — одна из важнейших способностей в мире бизнеса. Особенно значима она для CEO, под управлением которых находятся компании и целые корпорации. Иногда своих наработок недостаточно, и руководители ищут вдохновение в закрытых деловых клубах или бизнес-чатах. Об этих и других источниках новых идей для CEO в колонке для журнала «Компания» рассказал глава консалтинговой компании Korn Ferry Russia & CIS Ярослав Глазунов. 

Членство в деловых клубах

Первые закрытые частные клубы возникли в Англии в конце XVII века как ответ на процесс трансформации общества, начавшийся с эпохи Просвещения. В начале пути клубы служили местом, где представители высшей аристократии могли проводить досуг и общаться в своем кругу, вдали от «новых» людей. Вскоре клубы превратились в центры политической, философской и общественной мысли: влиятельные интеллектуалы, политики и бизнесмены стали использовать их в качестве площадки для формирования новых связей и неформального обмена идеями.

Эту функцию клубы продолжают исполнять и сегодня: в век информационной открытости спрос на доступ к эксклюзивной информации только увеличился. «Традиционные» закрытые клубы, такие как лондонский White’s, основанный в 1697 году, нью-йоркские The Metropolitan Club (1891) или The Union Club (1836) собирали в своих стенах представителей деловых и политических элит. Членами последнего, например, в разное время были 18-й и 34-й президенты США Улисс Грант и Дуайт Эйзенхауэр, банкир и филантроп Джон Пирпонт Морган. Вместе с тем, в ответ на требования времени появляются и новые, «современные» закрытые клубы, такие, например, как основанный в 2007 году The Core Club, объединяющий миллиардеров Кремниевой Долины и СЕО высокотехнологичных компаний. Его членами являются Ричард Брэнсон и Эрик Шмидт.

В России первые клубы для бизнесменов появились в начале 1990-х годов. Тогда, на заре нового капитализма, идея не прижилась, однако в наши дни, когда запрос на эксклюзивность и возможность приватного общения между лидерами оформился, клубный формат возрождается.

В Москве появились свои закрытые клубы — Moscow Capital Club, Gynto Club, Davidoff Club Moscow. Число членов подобных клубов доходит до 400 человек. Чтобы вступить в круг избранных, нужно обладать признанным статусом в бизнес-сообществе. Кроме того, требуется получить рекомендации от действующих членов клуба и пройти интервью. Одним из приоритетных правил является сохранение анонимности — клубы внимательно следят за этим и не публикуют списки членов.

Закрытые мини-группы и бизнес-чаты

Менее обязывающая альтернатива — неформальные закрытые мини-группы, состоящие из четырех-шести равных по статусу участников, так называемые мастермайнд группы. Впервые мастермайнд группу упомянул Наполеон Хилл в 1937 году, описывая группу, в которой были американские титаны бизнеса — Эндрю Карнеги (US Steel и Carnegie-Mellon University), Генри Форд (Ford Motor), Томас Эдисон (GE) и Харви Файерстоун (Firestone Tire). В узком кругу СЕО могут углубиться в актуальные темы, воспользоваться знаниями других членов группы, чьи опыт, связи, иной взгляд на проблемы и задачи дает объемное видение ситуации и помогает быстрее найти решение.

Также, начиная с марта 2020 года, когда пандемия вытеснила значительную часть личного общения в онлайн, повысил свою актуальность ситуативный формат общения между СЕО — закрытые чаты в мессенджерах. Возникшие как средство оперативного обсуждения мер по борьбе с COVID-19, они стали быстрым и удобным способом обмена новыми идеями с коллегами.

Советники и менторы

Быть СЕО всегда одиноко, однако одиночество не тождественно оторванности или изоляции от мира. Напротив, для CEO ценно иметь возможность проговаривать свои идеи и намерения с кем-то, кому СЕО доверяет, с советником или ментором. Не всегда это нужно для того, чтобы получить готовое решение, иногда — просто для того, чтобы иметь кого-то, кто выслушает и задаст несколько вопросов.

Советник или ментор — это человек, который может обладать как собственным опытом успешного управления бизнесом, так и опираться на опыт и уникальные инсайты, полученные в результате работы с многими другими СЕО. Лидеров бизнеса в советниках притягивают следующие качества:

  • CEO ценят советников, которые самодостаточны, но при этом сконцентрированы на повестке руководителя и всегда готовы сказать ему правду.

  • Несмотря на высокое положение и доступ к большому количеству данных, CEO не сможет знать всего. Гендиректоры тяготеют к людям, которые, с одной стороны, понимают специфику бизнеса, а с другой, используют широту своих знаний. Эффективные советники — это прежде всего глубокие универсалы. Они сочетают знания специалиста в определенной области с широким пониманием бизнес-среды, в которой работает CEO. К примеру, по этой причине советы глубокого универсала и теоретика менеджмента Питера Друкера всегда были востребованы со стороны многих СЕО и даже правительства США.

  • «Текучка», вал встреч, звонков и обязательств постоянно сбивают и отвлекают СЕО от приоритетных задач. По этой причине гендиректоры дорожат тем, что их советники предоставляют дополнительную перспективу, помогают переосмыслить проблему и задают отрезвляющие вопросы. Это дает возможность действительно сосредоточиться на важных и стратегических вопросах.

В силу «одиночества» своей должности руководителю часто невозможно с кем-либо обсуждать животрепещущие темы, сомнения, опасения, страхи, дерзкие идеи. Советник же позволяет СЕО проговаривать широкий спектр вопросов, включая подготовку к встрече с акционерами или к заседанию совета директоров, лидерские вызовы, вопросы личного и карьерного характера. Накопленная экспертиза советника, знание людей и лидерские инсайты позволяют СЕО избегать ошибок, сохранить контроль над ситуацией, принимать верное решение в самых чувствительных вопросах. И самое главное: именно мудрый советник позволяет CEO стать выдающимся лидером.

Снова в школу

Чтобы оставаться лидерами бизнеса, СЕО необходимо постоянно пополнять свои знания. Однако стандартные образовательные программы не всегда подходят под их требования и специфику их статуса. Решением становятся кастомизированные программы, разработанные под конкретный запрос CEO. Основная идея такого обучения — в передаче за короткое время максимального объема практических знаний. 

Большинство ведущих компаний уже взяли на вооружение практику организации кастомизированных программ для развития собственного топ-менеджмента и перспективных управленцев. Например, «ЕВРАЗ» совместно с Московской школой управления «Сколково» реализовал программу подготовки кадрового резерва «Новые лидеры ЕВРАЗа», в рамках которой сотрудники предприятия учились у российских и иностранных преподавателей, специально приглашенных для передачи прикладных бизнес-знаний.

Отдельный тренд — когда компании самостоятельно приглашают в Россию ведущих преподавателей из Стэнфорда, Гарварда и MIT с целью организации практических занятий для СЕО и управленческих команд. В рамках таких образовательных модулей наставники мирового уровня рассказывают лидерам российского бизнеса реальные примеры и кейсы, делятся инсайтами и неочевидными трендами, о которых невозможно узнать из книг.

Выдающийся СЕО — это прежде всего мудрый наставник, который черпает силу в собственных знаниях и опыте. Именно поэтому их так важно вовремя «обновлять».