На вольных хлебах
Если разные направления бизнеса внутри одной компании мешают друг другу, самое время задуматься о том, чтобы выделить их в отдельные предприятия. Отправившись в свободное плавание, бывшие подразделения зачастую добиваются большего успеха. Владельцы компаний, решившихся на такие реформы, считают, что централизованная структура управления сдерживает развитие бизнеса.
В конце 2001 года системный интегратор «АйТи» решил выделить департамент дистрибуции в отдельное предприятие. Тому было несколько причин. У компании сложились три партнерские цепочки: для продажи структурированных кабельных систем (СКС – системы, соединяющие компьютерыв офисах) собственного производства, для сбыта управленческого программного обеспечения (ПО) и для реализации проектов по системной интеграции. Попытки объединить сбытовые сети в одну и управлять ими централизованно потерпели неудачу, поскольку разные продукты требовали разных навыков при продаже и в послепродажном обслуживании.
В то же время активное развитие компании в регионах привело к тому, что представительства «АйТи» на местах вступали в конкуренцию с дилерами – и те и другие подавали заявки на одни и те же тендеры. Для устранения конфликта интересов требовалось системное решение, предполагающее как сохранение прямого присутствия компании в регионах, так и развитие дилеров. Сложившаяся ситуация стала одним из катализаторов в процессе реформирования «АйТи». Акционеры приняли решение превратить ее в холдинг, состоящий из пяти независимых компаний: собственно «АйТи», сосредоточившейся исключительно на системной интеграции; «AVA Дистрибуция», отвечающей за распространение сетевых продуктов (СТС); AplanaSoftware, выполняющей на заказ разработки программного обеспечения (ПО); «Арсеналъ», занимающейся производством и дистрибуцией офисного ПО, и компанию «Мобико», специализирующуюся на разработке решений для мобильного доступа (например, через карманные компьютеры и мобильные телефоны) в Интернет или корпоративную сеть.
Структурные преобразования были начаты достаточно давно, однако, по мнению Игоря Лейпи, директора по развитию компании «АйТи», формирование группы компаний еще не завершено: слишком большими оказались различия между управлением единой структурой и группой компаний, каждая из которых имеет собственную бизнес-модель, разные географические рынки и категории заказчиков.
Ушли на склад
Реорганизация «АйТи» проходила по принципу «каждому продукту – своя компания». Исключение составляла «AVA Дистрибуция». Эта фирма сформировалась фактически на базе сбытового подразделения, обслуживавшего раньше материнскую компанию.
Еще в середине 2001 года руководство «АйТи» сомневалось в том, что департамент дистрибуции целесообразно выделять в самостоятельную структуру. Перед Алексеем Сивидовым, новым руководителем подразделения, была поставлена задача: определить, насколько интересен такой бизнес, в какой организационной форме его развивать и какую стратегию выбрать. Основные продажи «АйТи» приходятся на регионы, и компания не могла позволить себе потерять это конкурентное преимущество в результате реорганизации.
Сивидов провел опросы и анкетирование большинства дилеров, с ключевыми партнерами встретился лично. В итоге он пришел к выводу, что дистрибуцию необходимо выделять в самостоятельное предприятие. Имея за плечами опыт работы с Hewlett-Packard, Сивидов решил использовать подход к развитию партнерской сети, разработанный в этом компьютерном гиганте. Однако, начав реформы, он столкнулся с необходимостью кардинального изменения идеологии и структуры бизнеса.
Компания «АйТи» была представлена по России в двух видах: региональными представительствами и региональными складами. Первые занимались работой с партнерами, а вторые ограничивались чисто технической деятельностью. Проанализировав ситуацию, новый руководитель решил превратить региональные склады в «становой хребет» компании «AVA Дистрибуция», передав им все вопросы, связанные с продвижением продукции и работой с партнерами. Оставлять дистрибуторский бизнес в региональных представительствах «АйТи» было нельзя, так как слишком отличались друг от друга технологии продаж у AVA и у системного интегратора. Представительства теперь работают только на компанию «АйТи».
«Изменения были довольно болезненными, – вспоминает Сивидов. – Мы настаивали на передаче всего бизнеса, связанного с дистрибуцией, региональным складам. В некоторых регионах он доходил до 30% от оборота представительства. Часть менеджеров, отвечавших за продажи в представительствах, должны были возглавить отделы продаж в новой структуре. Мы забирали этот бизнес и, естественно, натолкнулись на сопротивление. Конфликтные вопросы решались на совете директоров «АйТи», который несколько раз собирался для решения этой проблемы».
Руководство региональных складов тоже встретило нововведения настороженно. Появление новых обязанностей и дополнительных сотрудников вело к увеличению затрат, и требовались доказательства того, что доходность бизнеса не упадет.
«Мы заявили, что теперь вся бизнес-инициатива принадлежит им, – рассказывает Сивидов. – Они сами должны «выращивать» дилеров, не занимаясь прямыми продажами». Чтобы помочь только что сформированной структуре окрепнуть, компания на первых порах старалась предложить максимально низкие цены. В результате «AVA Дистрибуция» не потеряла во время реорганизации ни одного регионального центра. По сути, она смогла предложить готовый бизнес региональным компаниям, у которых были оборотные средства и желание работать с сетевыми технологиями.
Кадровая чехарда
К внутренним проблемам «АйТи» добавилась и неблагоприятная внешняя среда. Первая половина прошлого года началась с ценовой войны, которую развязали западные производители СКС. По словам Алексея Сивидова, они сильно снизили цены на ряд компонентов. Тяжелая ситуация с продажами подстегнула партнеров к уменьшению своей маржи. В результате во втором квартале продукт «АйТи-СКС» сравнялся по стоимости с системой Systimax производства компании Avaya, традиционно находящейся в более высокой ценовой категории.
Снижение доходности бизнеса потребовало более внимательного отношения к работе каждого подразделения внутри новой компании. Большинство персонала (отделы логистики, склад, бухгалтерия) было передано в AVA из «АйТи», однако в новых условиях перед ними были поставлены иные задачи. Если раньше менеджеры полностью вели своих клиентов, включая прием заказов, отслеживание закупки и отгрузки оборудования, то теперь они отвечали за развитие партнерской сети в регионе.
«Служебные обязанности всех сотрудников были написаны заново, – рассказывает Наталья Щеглова, директор по маркетингу «AVA Дистрибуция». – Менеджеры отдела по работе с дилерами уже не должны были получать прайс-листы от производителей, формировать их для партнеров и отслеживать поставку продукции. Эти функции перешли к другим отделам. Казалось бы, мелочь, но она вызвала возмущение: как можно своего выращенного любимого партнера отдать в другой отдел, ведь там могут все испортить!»
Внутренняя реорганизация позволила сократить 25% персонала, доставшегося AVA при передаче отделов от «АйТи». После кадровой ротации топ-менеджеры AVA, пришедшие из разных подразделений материнской компании, прошли психологический тренинг, для того чтобы быстрее сработаться.
По итогам года «AVA Дистрибуция» смогла увеличить продажи на 5 – 10%, расширить партнерскую сеть на 10%, активизировать сотрудничество с производителями. Компания даже почувствовала в себе достаточно уверенности для того, чтобы предложить партнерам решения из высокого ценового сегмента (например, швейцарской фирмы Riechle&De-Massori). Сейчас в продажах «AVA Дистрибуция» кабельные системы «АйТи-СКС» занимают менее 50%, остальное – продукция зарубежных компаний – таких, как Molex, CDT и AlliedTelesyn.
Стратегически верный шаг
Создание холдингов на основе многопрофильных компаний не редкость в сфере информационной индустрии. Подобно «АйТи» реструктуризацию провели «Аквариус» (производство и продажа компьютеров) и DPI (занимается продажей компьютерного и полиграфического оборудования, представляет интересы Apple в России).
«Два года назад мы поняли, что если не разделиться, то централизованная структура управления начнет через какое-то время сдерживать развитие компании, – говорит президент группы компаний «Аквариус» Леонид Гольденберг. – Сейчас мы видим, что это был верный шаг. Каждое из дочерних предприятий растет хорошими темпами, решая внутренние задачи самостоятельно». Оборот производственной компании «Аквариус» поднялся в прошлом году на 89%, компании «Аквариус Дата», поставляющей компьютерную технику корпоративным заказчикам – на 56%, до $76,4 млн, а «Аквариус-Консалтинг» показал трехкратный рост.
Однако реорганизация компании далеко не всегда сопровождается увеличением объема продаж. Подчас на проведение реформ уходит слишком большое количество ресурсов – временных, финансовых, человеческих, а результат появляется не скоро. Но топ-менеджеры готовы на любые издержки ради долгосрочных целей.
«Думаю, что если бы AVA оставалась в составе «АйТи» еще год или два, то финансовые показатели ее бизнеса оказались бы примерно такими же, какие были достигнуты и после ее выделения, – говорит Тагир Яппаров, президент группы компаний «АйТи». – Кроме того, мы бы еще и сохранили значительные средства, израсходованные на проведение реорганизации. Однако эта кратковременная экономия не смогла бы принести нашему дистрибуторскому бизнесу такие долгосрочные преимущества, как гибкость и мобильность. Как владелец я оцениваю эффективность выделения дочерней компании по ее бизнес-показателям, но есть и другие важные для меня аспекты. Например, объем оперативных задач, которыми я был вынужден заниматься раньше, уменьшился, и у меня теперь есть время на решение стратегических вопросов».
Евгений Бутман, президент группы компаний DPI, считает, что доходность не зависит от выделения какого-либо сегмента бизнеса в самостоятельную структуру. «Такое выделение позволяет «очистить» реальный баланс прибылей и убытков этой структуры от искажений и наслоений смежных бизнесов и четче определить пути увеличения прибыли, сокращения затрат, сосредоточиться на наиболее рентабельных направлениях», – считает Бутман.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
