Сара на распутье
Американская SaraLee полвека пыталась управлять пухлым портфелем из 200 брендов в самых разных категориях – от выпечки до обувного крема. Некоторые из них были явными аутсайдерами на своих рынках. Поняв, что миссия по сохранению всех активов невыполнима, менеджеры компании решились на реструктуризацию бизнеса.
Главе SaraLee Бренде Барнс 51 год, и она полна энергии. Времени для отдыха у Барнс в последние годы было более чем достаточно. Семь лет назад она потрясла американский корпоративный мир решением отказаться от поста главы североамериканского подразделения PepsiCo для того, чтобы больше времени проводить с детьми. Как недавно призналась Бренда в интервью BusinessWeek, она очень быстро вернулась в рабочую колею – будто вышла на работу не после семи лет затянувшегося «декрета», а после обыкновенного двухнедельного отпуска.
В SaraLee Бренда пришла прошлым летом на должность президента и исполнительного директора. В компании она фактически исполняла роль второй скрипки. Роль первой была зарезервирована за тогдашним СЕО Стивеном Макмилланом. Барнс с самого начала прочили в преемницы Макмиллану. Но никто не ожидал, что смена власти случится так скоро. 10 февраля Бренда возглавила компанию. Целый ряд проблем, накопившихся за последнее время, требует от нее самых решительных действий.
Пухлый портфель
Потребительские компании во всем мире стремятся к построению мегабрендов. Такие бренды служат отличным инструментом влияния производителей на розницу, позволяя добиваться более выгодного размещения продукции.
Будто бы в насмешку над общей тенденцией SaraLee собрала под своей крышей огромное количество мелких брендов. Лишь одна из примерно 200 марок компании является «миллиардером» – объем продаж нижнего белья и носков Hanes перевалил за заветную планку в $1 млрд. В сегменте еды и напитков (на эту продукцию приходится больше половины продаж компании) таких брендов нет вовсе. Для сравнения: у KraftFoods по меньшей мере семь пищевых брендов-миллардеров (например, мясные закуски OscarMayer, снэки Nabisco и фасованные продукты Kraft).
В феврале прошлого года Стивен Макмиллан, озабоченный поиском стратегии по оптимизации брендового портфеля компании, придумал разделить все принадлежащие SaraLee торговые марки на четыре сегмента. Развивать планировалось лишь те бренды, которые попали в два сегмента с наибольшим потенциалом роста. Однако стройную идею портил упрямый факт: лишь 50% выручки приносили компании «звездные» торговые марки. Другие 50% приходились как раз на те самые бренды, которые в скором времени должны были отмереть за ненадобностью.
По словам аналитика MorganStanley Дэвида Эдельмана, подобное соотношение демонстрирует, что бизнес компании не сфокусирован и что проводить «чистку» активов в этих условиях будет крайне трудно. Макмиллан поставил задачу довести к 2007 году соотношение между перспективными и неперспективными торговыми марками до 75:25 в пользу первых, но выполнить эту задачу не успел. Теперь руководить реструктуризацией будет его преемница.
Собиратель компаний
Пухлым портфелем мелких брендов компания обязана своему учредителю. Будущий основатель SaraLee Натан Каммингс родился в Нью-Брунсвике (Канада) в 1896 году. Он был первым ребенком в семье литовских эмигрантов и по чистой случайности появился на свет именно в Стране кленового листа. Его родители просто перепутали порты и вышли в первом же, что оказался на пути, ошибочно полагая, будто прибыли в Нью-Йорк. В конечном итоге они обосновались в Уолтеме (штат Массачусетс), где открыли небольшой обувной магазинчик. Затем в поисках лучшей доли семья переезжала сначала в Манчестер, потом в Нью-Гемпшир и, наконец, в Монреаль.
С юных лет Каммингс мечтал о том, чтобы стать бизнесменом. Родители отправили Натана в DryGoodsEconomistTrainingSchool в Нью-Йорке, где он и проучился год, после чего вернулся домой и начал помогать отцу в его торговом бизнесе. К работе молодому Каммингсу было не привыкать – начиная с 15-летнего возраста он продавал ботинки и к 19 годам познал все тонкости коммивояжерского ремесла.
Впрочем, Натан не собирался всю жизнь работать на кого-либо, включая собственного отца. В 28 лет он уже владел крохотной обувной фабрикой и магазином. Увы, его первое серьезное начинание ждал провал: не сумев справиться с последствиями Великой депрессии, Каммингс в 1932 году был вынужден объявить фирму банкротом. Однако уже в середине 1930-х он полностью рассчитался с долгами и приобрел безымянную канадскую компанию – производителя сладостей. А в 1941 году купил балтиморскую C.D. KennyCompany, специализировавшуюся на продаже чая, кофе и сахара.
Это было удачным приобретением, позволившим молодому бизнесмену следующее десятилетие заниматься, как выразились бы сегодня, скупкой активов, нацеленной на горизонтальнуюдиверсификацию. Натан активно приобретал бизнесы, имеющие более или менее прямое отношение к его основной бакалейной деятельности. В 1945 году он перенес штаб-квартиру компании в Чикаго и тогда же переименовал ее из C.D. KennyCompany в ConsolidatedGrocers. Уже через год акции компании начали обращение на Нью-Йоркской фондовой бирже. В 1954 году Consolidated Grocers превратиласьвСonsolidated Foods Corporation. Последнее название Каммингс считал «более соответствующим реалиям времени». Два года спустя, в 1956-м, он приобрел чикагскую пекарню Чарльза Любина KitchensofSaraLee, просуществовавшую к тому времени пять лет. Название SaraLee пекарня получила в честь своего самого популярного продукта – чизкейка SaraLee, названного в честь дочери Любина – Сары.
На этом покупательский пыл Каммингса не угас: за последующие 30 лет он успел купить изготовителя нижнего белья и носков Hanes (1979), продовольственную компанию Jimmy Dean Meat (1984), кожевенную Coach Leatherware International (1985) и Champion Products (1989), производившуюспортивныйтрикотаж. Все эти приобретения были сделаны в США.
В Европе список пополнился голландским поставщиком кофе, чая и табака DouweEgberts (1978) и французским изготовителем нижнего белья Dim (1989). В Австралии была куплена компания по производству средств по уходу за обувью и медикаментов NicholasKiwi (1984). Все приобретения, совершенные после 1985 года, делались уже без участия Каммингса: именно в этом году основатель империи SaraLee скончался.
Название группы – SaraLee – было выбрано в 1985 году. Смена имени была продиктована маркетинговыми соображениями: руководство хотело сделать компанию более близкой конечному потребителю. А что могло подойти для этой цели лучше, чем название ее самого известного бренда? Как выяснится в дальнейшем, решение это было ошибочным, поскольку сбивало покупателей с толку – мало кто из потребителей положительно воспринимал ассоциацию чизкейков с трусами.
Нерачительная хозяйка
В XXI век SaraLee вошла с совершенно разнородным портфелем брендов. Натан Каммингс в свое время старался, чтобы каждый новый приобретаемый бизнес имел отношение к основному и вместе с ним создавал синергетический эффект. Последователи же Натана отринули всякие ограничения и скупали все подряд. Перед ними стояла манящая и недостижимая цель – догнать транснациональный многопрофильный концерн Unilever. Однако, сколько ни старались менеджеры компании, осуществить это не удалось. По мере того как SaraLee делала новые приобретения, дистанция между ней и Unilеver сокращалась, но бизнес SaraLee становился все более рыхлым и все менее органичным. Компания оказалась не в состоянии управлять разнородным марочным портфелем и вместо синергетического эффекта получила эффект «лебедя, рака и щуки».
Именно по этой причине в 1997 году SaraLee запустила программу реструктуризации. Смысл ее состоял в том, чтобы продать неключевые бизнесы и, где возможно, перейти на аутсорсинговые модели работы. В том же году компания закрыла более 90 предприятий по производству и дистрибуции малоизвестных товаров и уволила 9400 сотрудников (около 7% штата по состоянию на тот период). В 1998 году SaraLee избавилась от табачного бизнеса (бренды Amphora, Drum, VanNelle), продав его английской ImperialTobacco за $1,1 млрд.
Однако, сбрасывая балласт, менеджеры SaraLee не считали нужным устанавливать для себя мораторий на новые приобретения. В 1999 году SaraLee закрыла или продала более сотни малоизвестных бизнесов, а вырученные деньги направила на приобретение кофейных марок Chockfullo'Nuts, HillsBros, MJB и Chase & Sanborn, компании по производству мяса RoyalAhold’ Dutch, изготовителя нижнего белья CourtauldsTextiles и др. Полный перечень новых активов состоит из десятков малоизвестных нишевых производителей продуктов питания. Иными словами, SaraLee уподобилась нерачительной хозяйке, пришедшей в супермаркет без списка необходимых продуктов, а потому бросающей в корзину не то, что ей на самом деле нужно, а то, что приглянулось в данный момент. Было пять, станет три Новый СЕО SaraLee Бренда Барнс – не только замечательная мать, но и хорошая хозяйка. У нее есть четкое видение того, какой должна стать компания после реструктуризации. Так, из существующих ныне подразделений планируется сформировать три. Первое – NorthAmericanRetail, которому будет передано управление брендами, продающимися в крупнейших розничных сетях – таких, как Wal-Mart. Второе – NorthAmericanFoodservice – займется управлением ресторанами. Третье – SaraLeeInternational – будет отвечать за неамериканские бренды компании. Все три подразделения станут обслуживать пищевые марки. От прочих брендов компания намерена избавиться как можно быстрее. Таким образом, менеджерам SaraLee удалось более или менее четко очертить сферу собственной компетенции. В вечном споре «чизкейк или трусы» победил чизкейк. Ничто не предвещает, что процесс реструктуризации пройдет быстро и безболезненно. Перед глазами Бренды Барнс имеется опыт Unilever, которая начала оптимизацию брендового портфеля еще в 1999 году и с переменным успехом занимается этим по сей день. Несмотря на то что компании удалось сократить количество торговых марок с немыслимых 1600 до 400 и добиться операционной маржи в 15%, минувшей осенью она пересмотрела прогноз выручки на вторую половину текущего финансового года в сторону резкого сокращения. Официальная причина – необходимость значительных инвестиций в новые разработки и маркетинг уже существующих брендов.Однако Бренда Барнс уверена в себе: «Когда я пришла в компанию SaraLee, то надеялась, что в один прекрасный день возглавлю ее. Этот день настал раньше, чем я могла ожидать. Ну что ж, я готова». Имущество тети СарыSaraLee ведет операции в 55 странах и продает продукты более чем в 200. Оборот в 2004 году составил $19,6 млрд, чистая прибыль – $1,27 млрд. Штат – 150 400 человек. В настоящее время SaraLee состоит из 5 крупных подразделений:1. SaraLeeFood – крупнейший американский производитель упакованного мяса (BallPark и JimmyDean)2. SaraLeeBakery – второй по величине американский изготовитель выпечки (после InterstateBakeries). Основная специализация – свежий хлеб и замороженные чизкейки3. SaraLee/DE – группа, занимающаяся производством и продажами напитков компании по всему миру4. TheBrandedApparel – американский изготовитель нижнего белья и колготок (Hanes, L’Eggs, Playtex и Wonderbra)5. House & BodyCare – отвечает за товары для ухода за телом и бытовую химию, в том числе выпускает обувной крем Kiwi. Оперирует на неамериканских рынках. После реорганизации 4-е и 5-е подразделения будут либо проданы, либо выделены в самостоятельные компании. Бренды, входящие в 1-е, 2-е и 3-е подразделения, планируется перегруппировать по географическому принципу.Источник: FactivaПодписывайтесь на нас:
Еще по теме
