«Стоит только захотеть…»: «Нидан» вливается в море лидеров
Компания «Нидан» очнулась от спячки. Она слишком долго «варилась в собственном соку» в сибирском регионе. За это время более расторопные московские и петербургские производители – «Вимм-Билль-Данн», «Лебедянский», «Мултон» поделили российский соковый рынок. Но теперь «Нидан» готовится к IPO и проявляет больше амбиций. Он озаботился рекламной кампанией, дистрибуцией, новыми марками и всерьез претендует на третье место.
В марте московские супермаркеты начали торговать соками для гурманов - линейка Caprice включает такие, например, вкусы, как «яблоко и барбадосская вишня», «томат с солью и пряной зеленью», «апельсин, вишня, банан с обработанным зерном». Выпускает эту экзотику компания «Нидан». Смелость эксперимента говорит о новых амбициях компании – задавать тон, привлекать внимание. Инвестиции в новый проект «Нидана» составили порядка $2 млн.
Конкуренты считают инициативу компании из Новосибирска слишком рискованной. Премиальный сегмент мал и занимает всего 1– 4% рынка соков и нектаров. Скептически оценивают производители прохладительных напитков и намерение «Нидана» выйти на биржу – тому же «Вимм-Билль-Данну» IPO не прибавил доли на рынке соков.
Впрочем, за продажами марки Caprice и «Вимм-Билль-Данн», и «Мултон», и «Лебедянский» будут следить пристально. «Нидан» замыкает четверку производителей, на которых в совокупности приходится около 90% рынка соков в России. И в 2003 году компания показала хорошую динамику.
Новосибирск - родина соков
Группа компаний «Нидан» выросла из одноименной торгово-закупочной фирмы, импортировавшей в Сибирь соки и консервы из Венгрии. В 1992 году ее основали новосибирцы Игорь Шилов, Леонид Шайман и гражданин Венгрии Чаба Бальер. В 1998-м акционеры приняли решение о вложениях в производство, организовав СП с американцами «Нидан-Экофрукт». Американским инвестором стала фирма Nidan Foods, по сведениям «Ко», принадлежащая им же.
Первое время предприятие разливало соки под уже раскрученной в городе венгерской маркой «BB». После кризиса, когда импортные соки ушли с рынка, «Нидан» начал создавать собственные марки. Летом 1999 года появился сок «Чемпион» с фотографией Александра Карелина на пачке (кстати, фотографировали борца-чемпиона в Венгрии), весной 2000-го – сокосодержащий напиток «Да!», зимой 2001-го – сок «Моя семья».
Уже тогда «Нидан» занимал четвертое место среди российских производителей соков, занимая 45% рынка в Сибири. Но в национальном масштабе отставание новосибирской компании от питерского «Мултона» (второе место) и завода «Лебедянский» из Липецкой области (третье место) становилось все заметнее. Те гораздо раньше пережили собственную «местечковость», начали расти бурными темпами и проводить агрессивную кадровую политику. В 1999 году в «Мултон» пришли менеджеры с опытом работы в Procter & Gamble, Colgate, Mars и TetraPak, в 2000-м специалисты из TetraPak появились в «Лебедянском». Обе компании сделали ставку на Москву и существенно потеснили столичные позиции «Вимм-Билль-Данна».
«Нидан» взялся за освоение московского рынка только в 2001 году, начав продавать в столице соки «Чемпион». Но чемпионами сибиряки так и не стали. Потребитель был уже поделен, а играть ценами «Нидан» не мог из-за высоких транспортных издержек. Договоры о розливе соков на подмосковном заводе «Амтел» и на мощностях Останкинского молочного комбината кардинальных изменений в положение компании на рынке также не привнесли.
Фундамент для развития
Второе наступление «Нидана» на развитый московский рынок началось в 2002 году, когда акционеры группы компаний пересмотрели подход к соковому бизнесу. На тот момент соковое подразделение группы состояло из управляющей компании «Нидан Фудс», завода в Новосибирске и девяти филиалов. В группу также входят молочный завод в Новосибирске и винодельческий завод в украинском Берегове, где «Чемпион» разливают в жестяные банки.
На сок в структуре доходов группы приходится 80%. Приняв стратегическое решение об активном развитии этого направления, акционеры пошли по проторенной конкурентами дороге – начали подбирать сильную команду. Директором по маркетингу и продажам стал Андрей Яновский, которого переманили из новосибирского филиала компании Coca-Cola, а вице-президентом по финансам - Ольга Еремеева, в чьем послужном списке «Рибок Россия», «Видео Интернешнл» и IBS.
В это время строился крупный завод «Гросс» в подмосковных Котельниках. «В проекте сразу была заложена возможность дальнейшего развития – освоение новых упаковок, продуктов, объемов, - говорит Андрей Яновский, с июля 2003-го занимающий пост гендиректора «Нидан Фудс». - Акционеры объехали пол-Европы, чтобы установить на заводе современное, мощное и одновременно универсальное оборудование».
Вложения в «Гросс», по данным компании, составили $60 млн. Конкуренты считают, что сумма вложений завышена. «С их $92 млн оборота в 2002 году такие инвестиции в завод – самоубийство. У них итак слишком много финансовых рисков: затраты на завоевание рынка сегодня гораздо выше, чем три-четыре года назад», - говорит один из производителей на условиях анонимности.
Открытие современного завода стало для компании толчком к преобразованиям. Столь серьезные инвестиции обозначили острую финансовую проблему новосибирцев – слишком большой объем краткосрочных кредитов. Компанию это не устраивало. «Мы решили узнать справедливую оценку компании и в декабре разместили облигационный займ. Гордимся, что уже идут вторичные продажи, спрос есть», - отмечает Яновский. Было принято решение и о начале подготовки к IPO. Акционеры отошли от оперативного управления, а менеджеры начали пересматривать подходы к маркетингу, дистрибуции, производству.
Всегда Coca-Cola?
Новый этап в жизни «Нидана» связан с личностью нового гендиректора. «Мы, кажется, учились с ним в одной школе в Питере. Руководство у «Нидана» грамотное», - скупо комментирует кадровые изменения конкурента Александр Критский, исполнительный директор «Мултона».
Андрей Яновский родился в 1966 году в Санкт-Петербурге. В 1993 году начал карьеру в питерском отделении Coca-Cola с должности торгового представителя. Через три года он был уже менеджером по управлению и развитию территории, отвечая за объем продаж в Северо-Западном регионе. В 1998 году его назначили директором по маркетингу филиала во Владивостоке, потом перебросили гендиректором завода в Нижний Новгород. После кризиса завод стоял, и Яновский отвечал за его перезапуск. В 2002 году, попав в Новосибирск, он принял предложение от «Нидана» - оценил агрессивность и потенциал компании. Coca-Cola – признанная кузница кадров для динамично растущих компаний. Впрочем, не только Coca.
Став летом гендиректором «Нидана», Яновский задумался о толковом преемнике в отделе продаж – ключевом для захвата рынка подразделении. И пригласил на эту должность директора филиала PepsiCo в Нижнем Новгороде Александра Грачева. В бытность Яновского директором нижегородского завода Coca-Cola именно Грачев не давал ему спать спокойно.
Впрочем, теперь Яновский общается с PepsiCo даже плотнее, чем при работе в стане «красных». Мировой гигант заинтересовался современными мощностями «Нидана» и обратился к компании с предложением разливать в Котельниках сок Tropicana, ранее в России не представленный. После тщательной проверки завода и самой компании договор о сотрудничестве был подписан.
В следующем году предприятие будут сертифицировать по ISO – это обязательное условие договора c PepsiCo. В контракте подробно расписаны этапы подготовки завода к сертификации. Систему контроля ключевых показателй (HACCP) на «Гроссе» уже внедрили. «Понимание уже есть, осталось только облечь его в форму, - говорит Яновский. - Представители Tropicana ведут мониторинг технологических смывов поверхностей по всему предприятию, перед началом розлива своего сока устраивают тестовые пробеги линии – технологический процесс соответствует их требованиям».
Для «Нидана» розлив соков транснациональной корпорации – не только возможность зарабатывать. На розливе сотрудничество не ограничивается. PepsiCo получила возможность прощупать российский рынок соков, где уже играет Coca-Cola с Minutе Maid – супервайзеры «Нидана» обучают торговых представителей «синих» специфике работы с соками. Взамен западная компания обучает персонал «Гросса» на своих предприятиях и занимается дистрибуцией соков «Чемпион» и «Моя семья» в Москве и области, где позиции «Нидана» по сравнению с конкурентами особенно критичны. Клиентская база четвертого игрока сокового рынка с октября увеличилась с 3000 розничных точек до 8000. Оборот компании в 2003 году составил $132 млн.
Апельсиновый рай
Проект по розливу Tropicana – не единственный пример стремления «Нидан Фудс» выйти на качественно новый уровень. По словам Яновского, оценив возможности завода и затраты на его создание, в компании решили добиться максимальной эффективности использования мощностей.
Начали с маркетинга. «Нидан» провел масштабное исследование, чтобы определить роль каждого брэнда в бизнесе на данный момент и в перспективе. Причем по всем параметрам – от маржинального дохода до анализа конкретной целевой аудиториии и ее будущей платежеспособности. С учетом полученной информации разрабатывались новые стратегии маркетинговой поддержки, продаж, производства. «В маркетинге, например, изначально мы строго придерживались деления на ценовые сегменты, теперь пересмотрели свой подход в сторону имиджа, – говорит Яновский. – Уверен, что через год все на рынке будут больше внимания уделять имиджу брэнда, который создан в мозгу потребителей, а не позиционированию в том или ином ценовом сегменте».
Примером стал «Чемпион». Избавившись в 2002 году от образа борца Карелина на пачках, «Нидан» поначалу сделал ставку на активных женщин. Исследование же показало, что структура потребления меняется, и сегодня мужчины более позитивно настроены по отношению к сокам. Для привлечения их внимания к брэнду компания запустила совместный проект с группой «Блестящие», разработанный рекламным агентством BBDO. «Апельсиновая песня» удалась – клип, прочно ассоциирующийся с рекламным роликом, попал в хит-парады музыкальных каналов и получил бесплатную ротацию в эфире. За первый квартал рекламной кампании знание о брэнде «Чемпион», по данным «КОМКОН-2», увеличилось с 14,2 до 25,4%. Отреагировали потребители и на рекламу «Моей семьи» - во многом благодаря ролику «2 литра» про девочку, папу и пакет сока. Осведомленность о марке по России увеличилась с 18% до 26,4%.
Пересмотрели по результатам исследования и портфель вкусов каждого брэнда. Например, при аудите «Чемпиона» выяснилось, что белый виноград, груша и слива не дают достаточного объема продаж. В то же время на московском рынке есть возможность расширения линейки «Моей семьи» за счет использования яблока. «Изначально мы решили делать миксты с яблоком из соображений более высокой маржи. Но даже когда яблочный концентрат подорожал, миксты остались – благодаря этим вкусам мы смогли привлечь новых потребителей», - рассказывает Яновский.
Для «Да» сделали более современную упаковку, но серьезных вложений в эту марку из низшего ценового сегмента пока не предусмотрено – в «Нидане» ждут, когда начнется более активное развитие ниши сокосодержащих напитков с витаминами.
А для привлечения искушенной публики в компании придумали марку Caprice с уникальными вкусами и стильной упаковкой. В 2004 году «Нидан» собирается занять 10% дорогого сегмента.
«Премиальный сегмент достаточно привлекателен с точки зрения наличия свободных ниш и доходности, но следует помнить, что его потенциальная емкость невелика, - отмечает Магомет Тавказаков, исполнительный директор «Лебедянского». - На мой взгляд, у Caprice есть опасность «недостаточной премиальности» в глазах потребителя, поскольку он выпускается в картонной упаковке, в то время как в премиальном сегменте более привычна стеклянная бутылка, подчеркивающая эксклюзивность продукта».
Не боится нового брэнда и «Мултон», хотя целевая аудитория Caprice и «мултоновского» Rich пересекается. По мнению Александра Критского, изысканные вкусы востребованы покупателем не так часто, как апельсин или красный виноград, и продажи новой марки будут ограничены.
Выстроив грамотную маркетинговую политику, в этом году «Нидан» сделает упор на пересмотре системы дистрибуции. Для компании из Новосибирска национальная дистрибуция всегда была проблемной. «Мы трезво оценили результаты прошлого года в разных регионах и поняли, что с некоторыми из них мы не готовы мириться», – считает Яновский.
Правда, меры по работе с регионами уже опробованы и другими компаниями. «Сегодня надо приложить максимум усилий для того, чтобы грамотная дистрибуция или маркетинг отразились на доле рынка, - говорит Критский. – Мы открыли завод под Москвой в 1999 году, и это существенно продвинуло компанию – тогда вопрос доли зависел от мощностей. Сейчас, когда все психологические характеристики брэндов подробно расписываются и тщательно считаются даже десятые доли рынка, ввод новых мощностей позицию не изменит».
Еще по теме
