Виза на автоматизацию
Туристическая отрасль доросла до консалтинга. Если раньше агентства ограничивались лишь специальными программами по бронированию авиаперевозок, то сейчас туроператоры столкнулись с необходимостью автоматизировать практически все свои услуги – от оформления виз до полного сопровождения деловых поездок. Заявку на получение визы в он-лайне можно сделать уже в следующем году. По крайней мере, в этом уверены руководители компании ATHBusinessTravelSolutions, внедрившие Microsoft CRM-систему.
Так жить нельзя!
Туристическая фирма ATHBusinessTravelSolutions(ATH) образовалась в 2002 году в результате слияния двух агентств Travel House и Andrews Consulting. Минусы при объединении всплыли сразу же. Компании пользовались разными системами и имели разные клиентские базы. «Часто нам приходилось прописывать одного клиента в трех информационных системах – VDB, Concord и Client Base, – рассказывает руководитель отдела информационных технологий АТН Павел Савицкий. – Из-за этого возникала неизбежная путаница в учете продаж и лишняя головная боль у наших сотрудников, искавших клиентов по трем базам. Банальные вопросы «кому выставлять счет?» или «почему в одной системе ввели название с маленькой буквы, а в другой с заглавной?» превращались в неразрешимую проблему. Случалось, что по какой-то причине человеку отказывали в визе, а билет уже бронировался в другой системе. Когда оператор звонил заказчику и напоминал о выкупе билета, клиент с возмущением сообщал, что ему не дали визу. «Часто получалось, что два оператора, сидящие спина к спине, не владели полной информацией о клиенте. Нам было нужно, чтобы один агент продавал все», – говорит Савицкий.
Второй причиной для обновления информационной системы послужила собственная разработка VDB (Visa Data Base – программа по обработке визовых запросов). Она была написана на FoxProпод MS DOS. Поэтому наращивать количество пользователей в силу технических ограничений программы стало невозможно. За VDB потянулись и все остальные программы. Так менеджмент ATH пришел к выводу: дальше так жить нельзя, пора менять все и сразу.
К началу 2004 года Павел Савицкий написал техническое задание для новой системы. «Тогда мы не думали, что будем покупать готовую платформу, – говорит Савицкий. – Сделали обзор рынка, где в основном предлагались западные системы». Но все они не подходили, так как не имели возможности автоматизировать продажу специфичных для России визовых услуг. «Вопросы авиаперевозок были решены «от и до». А что касается визового обслуживания – конь не валялся», – констатирует Савицкий.
Консалтинговые услуги в туристической отрасли сформировались в начале 2000-х годов и преследовали единственную цель – найти способ уменьшить для клиента командировочные расходы. Поэтому и программного обеспечения для консалтинга в отрасли не было. «Прикручивать свой отдельный модуль с отдельной базой данных – это путь к той же ситуации, от которой мы хотели уйти», – подытожил он.
Новая информационная система должна была выполнять функции в рамках существовавших в компании бизнес-процессов, иметь единую базу данных и единую точку ввода информации.
С другой стороны, собственная разработка всегда зависит от разработчиков-программистов, которые могут уволиться или заболеть, оставив систему без поддержки. В этом случае сторонние специалисты не помогут восстановить работу системы при ее сбое. На такой риск компания пойти не могла. В силу разных обстоятельств в этот раз дальше технического задания дело не продвинулось.
Кто-то всегда первый
Волевым решением владелец компании Андрей Воронин распорядился приобрести стандартное решение и доработать его. Специалисты АТН BusinessTravelSolutions решили остановиться на готовой CRM-платформе, которую нужно было доработать и интегрировать с ERP-системой. Резоны понятны: внедрение будет идти быстрее, решение более мощное, и проблем со специалистами не возникнет. «Правда, Воронин думал тогда, что мы сможем найти такое решение на Западе, – вспоминает Савицкий. – Два месяца в начале 2005 года было потрачено на поиски такой системы. Хотя мне было сразу понятно, что шансы найти ее минимальны. Так и случилось».
У Андрея Воронина была информация о похожем успешном внедрении АТК и Sputnik Labs в одной из страховых компаний, что в какой-то степени снижало риски. Перед ИТ-отделом он поставил срок для внедрения новой системы – 1 января 2006 года, привязав его к отчетному финансовому периоду. Времени оставалось в обрез.
ATH обратилась в АТК и Sputnik Labs. К тому времени в ATH наняли сильного иностранного проектного менеджера, имевшего опыт внедрения подобных решений в крупных корпорациях. И вдруг выяснилось, что в Sputnik Labs консультанты не могли общаться по-английски. Для ATH BusinessTravelSolutionsэто стало серьезной проблемой, так как стандарт ведения документации в компании на английском языке. Трудности вызвал и подход консультантов Sputnik Labs к внедрению CRM-системы. «Они исходили из того, что нам нужно улучшить сервис, – комментирует Савицкий. – Мы же формулировали свою задачу исключительно в направлении обработки заказов, а сервис на данном этапе был вторичен. В общем, мы не договорились».
Со своей стороны, SputnikLabs иначе объясняет причину «развода». «Мы не стали работать с АТН, поскольку у нас уже были обязательства перед их прямыми конкурентами, – уточняет директор по маркетингу SputnikLabs Ольга Наумова. – У нас в разработке уже было два проекта. Конкуренты ATHсозрели первыми и заключили договор. Поэтому от АТН нам пришлось отказаться».
Компании ATH пришлось проводить тендер. «Мы выбирали такого исполнителя, который хорошо понимал наши потребности. Это было главным критерием, – говорит ИТ-директор ATH BusinessTravelSolutions. – Вторым критерием стала гибкость системного интегратора – насколько быстро он мог переключаться с одного решения на другое. А сроки и цена были уже вторичны».
В тендере победила компания «АйТи». Параллельно в качестве ERP-системы внедрялась программа MicrosoftDynamicsNAV (ранее Navision). Этот проект достался компании АТК. Примерные затраты на отраслевое решение, внедренное в ATH на одно рабочее место в CRM, составили порядка $1200, а на одно рабочее место в NAV– $1500 – 1800. Заметим, что это только прямые затраты на внедрение системы. Выбор сразу двух исполнителей проекта был не случаен. Обе компании объективно оценивали свои возможности и не хотели брать на себя невыполнимые обязательства.
Мосты сожжены
В сентябре 2005 года началось программирование. «Обычно заказчики либо не понимают всей тяжести последствий, с которыми им придется столкнуться во время внедрения информационной системы, – рассказывает директор внедренческого департамента «АйТи» Станислав Павлюк, – либо просто не готовы к нормальной организации процесса и не осознают рисков, с которыми связаны такие проекты. Здесь же мы увидели достаточно адекватное понимание ситуации и осознание своих потребностей, описанные требования, вспомогательные схемы, которые помогли нам разобраться в сущности бизнес-процессов».
Консалтинговый этап заключался в оптимизации бизнес-процессов. Сложность была в том, что при общем стратегическом понимании руководства ATH необходимости внутренних изменений в компании, менеджмент среднего звена то ли в силу загруженности основной работой, то ли по другим причинам не принимал активного участия в проекте.
По техническому заданию CRM-система должна была интегрироваться с автоматизированной системой бронирования и продаж авиаперевозок GDS (Global Distributer Sistem). Эта часть работы делалась внутренними специалистами ATHBusinessTravelSolutions. «Очень сложно интегрироваться с внешней системой, на которую вы не имеете никакого влияния, – поясняет Павел Савицкий. – Перевод данных из одного формата в другой стал серьезной проблемой». Кроме того, компании столкнулись с ограничениями внутри MicrosoftCRM. Например, прайс-листы в Microsoft CRM пришлось полностью переделывать, так как ATH не устраивали системы ценообразования, которые были заложены в стандартный функционал.
В октябре консультанты «АйТи» сообщили о предстоящем выходе в декабре новой версии Microsoft Dynamics CRM 3.0 и предложили выбрать ее в качестве базовой платформы. «Вот тут я понял, что мы занимаемся экстримом, – вспоминает Савицкий. – Но к этому времени у нас было уже столько факторов риска, что одним больше, одним меньше – все равно. И мы согласились на это. Сегодня я считаю, что это решение себя полностью оправдало».
Финишная прямая
К 1 января программирование закончили. Выявилась типичная для подобных проектов проблема с каталогом услуг. «Когда мы уже прошли экватор, выяснилось, что на этапе консалтингового проекта мы не уделили достаточного внимания именно каталогу услуг, – рассказывает Станислав Павлюк из «АйТи». – Хотя на первом этапе мы здесь не увидели серьезных проблем».
В общей сложности требовалось прописать в каталоге почти 5000 услуг. Естественно, сразу выяснилось, что классификация собственно туристических услуг оказалась неверной. Нужно было развести в программе стандартные наборы услуг и эксклюзивные предложения для корпоративных клиентов.
Всем хочется иметь настолько гибкую структуру (неважно, какого каталога это касается), чтобы можно было предложить клиенту миллион различных вариантов. Но если есть один ни на кого не похожий клиент, то его обслуживание выливается в полноценную работу программиста, которая по затратам обходится так же, как программирование для остальных стандартных клиентов, вместе взятых.
После первого тестирования системы выяснилось, что агенты по продажам не могут оформлять платежи клиентов по привычной схеме. Несмотря на сложности при переходе к работе на новой системе, ATH все же удалось избежать массового неприятия сотрудниками CRM-решения и сохранить практически в полном составе коллектив компании.
После внедрения новой системы объем работ между сотрудниками кардинально перераспределился. «В дальнейшем мы выведем нашу систему в он-лайн, – говорит Савицкий. – Когда сам клиент будет вводить свой заказ, все вздохнут с облегчением. Мы ожидаем это в первом полугодии 2007 года. Тогда сотрудники освободятся от рутины и будут больше времени уделять работе с клиентом».
В промышленную эксплуатацию система была введена 4 апреля. Следующий этап – автоматизация петербургского офиса ATH. Сегодня в компании уже думают о методике подсчета рентабельности клиентов и внутренней себестоимости продукта.
«Туристическая компания принципиально по-новому видит ценность CRM-решения. Это нестандартный подход для России, – считает руководитель направления MicrosoftCRM в России Виталий Титов. – Сегодня по пальцам можно пересчитать проекты, где CRM применяется с целью наведения элементарного порядка в базе клиентов. Еще меньшее количество компаний задумываются о подсчете рентабельности клиентов и «внутренней» себестоимости оказываемых услуг. Благодаря CRM в будущем компания получит преимущество, когда ценовая и продуктовая конкуренция закончится».
Ручная сборка
Компания ATHBusinessTravelSolutions образовалась в 2002 году в результате слияния двух агентств – Travel House (известно на рынке продаж бизнес-авиаперевозок) и Andrews Consulting, которое занималось исключительно консалтинговыми услугами в области визового обслуживания.
Каждое агентство к моменту слияния имело свою технологию. В Travel House технология была оптимизирована под продажу авиаперевозок. В компании работали две программы от американской фирмы TRAMS. Первая – ClientBasePlus– аналог отраслевого CRM-решения. Программа позволяла вести учет юридических лиц и сотрудников компаний-клиентов. Карточки сотрудников были привязаны к компаниям-клиентам. Эта программа имела возможность экспортировать данные в автоматизированные системы бронирования авиаперевозок (класс систем GDS –Global Distribution System). Вторая программа – TRAMSBackOffice. В нее информация импортировалась из GDSпосле продажи авиаперевозки. Эта система построена на стандартах GAAP, поэтому мало подходила для российской отчетности в то время. Из TRAMS информация вручную переносилась в систему «Инфин» (бухгалтерия). «Тем не менее мы могли иметь статистику довольно приличную для того времени, и особых проблем не испытывали, – вспоминает директор по ИТ компании ATHBusinessTravelSolutions Павел Савицкий. – Например, мы могли получать отчет о том, сколько клиент экономит, работая с нами, а не совершая покупки у авиакомпаний напрямую».
В штате Andrew’s Consalting традиционно была сильная команда программистов. В компании было создано и работало написанное своими силами внутреннее решение по продаже услуг – VDB (VisaDataBase). Эта программа была интегрирована с XAL Concorde, которая, в свою очередь, использовалась в качестве финансовой системы. В ней одновременно велся и российский, и учет по GAAP.
К моменту слияния Павел Савицкий руководил отделом информационных технологий в Travel House и затем возглавил этот же отдел в объединенной структуре. «Когда передо мной встал вопрос интеграции ИТ-систем обеих компаний, я решил, что оптимальным выходом в силу отсутствия времени на новые разработки было бы применить VDB в связке с Concorde и отказаться от «Инфина». Из Travel House мы оставили обе части от TRAMS, потому что обе имели смысл только при работе в паре». Дополнительно программисты написали интерфейс из TRAMSBackOffice в Concord. Вся информация о проданных авиабилетах, которая попадала в TRAMS, по запросу оператора перекачивалась в Concord. В таком виде ATHBusinessTravelSolutions просуществовала до апреля 2006 года, когда было внедрено новое решение.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
