«Вымпелком» меняется
«Главные недостатки, которые я обнаружил, придя сюда, – неумение персонала управлять своим и чужим временем и замкнутость внутри организации. Далеко не все сотрудники «Вымпелкома» интересовались тем, что происходит на рынке. Они просто верили в «бога» Дмитрия Зимина и в неограниченность ресурсов компании», – говорит Станислав Шекшня, опытный менеджер, который взялся за реорганизацию сотового оператора.
Компания «Вымпелком», известная своей маркой «Би лайн», провела структурную перестройку. Кардинально изменилась организационная структура фирмы-оператора сотовой связи. В результате в «Вымпелкоме» уменьшилось количество управленческих уровней, а отношения между подразделениями переведены фактически на коммерческую основу. Этот путь еще предстоит пройти многим московским компаниям.
Архитектор перестройки
Перестройка в «Вымпелкоме» началась в сентябре прошлого года. В самой компании утверждают, что этот процесс совпал по времени с российским кризисом случайно. Перемены в компании готовились давно, и гендиректор Дмитрий Зимин искал специалиста-управленца именно под эти перемены.
Как бы там ни было, такой специалист в компании появился вскоре после объявления дефолта по ГКО, когда все сотовые компании оказались лицом к лицу с угрозой сокращения рынка. Должность первого заместителя генерального директора - второго человека в исполнительной вертикали «Вымпелкома» - занял 34-летний Станислав Шекшня. До этого он работал в московском офисе американской компании Otis - крупнейшего в мире производителя лифтов и эскалаторов. В Otis г-н Шекшня пришел после окончания бизнес-школы бостонского Северо-Восточного университета и проработал в компании шесть лет, в том числе последние полтора года на посту директора по зональным операциям.
Переманивание высококвалифицированного менеджера для «Вымпелкома» по заказу Дмитрия Зимина провела компания Ward Howell. После появления нового первого заместителя сам гендиректор окончательно сосредоточился на стратегических вопросах и внешних связях - с главными партнерами и властью. Шекшне же пришлось разбираться с внутренним устройством компании, где было что менять.
Дело в том, что «Вымпелком» не избежал пороков, присущих многим преуспевающим российским фирмам. Когда оборот и штат компании за несколько лет вырастают как на дрожжах, то темпы развития ее организационного устройства, как правило, отстают. Новые подразделения зачастую появляются стихийно, под влиянием момента. Функции их начинают пересекаться, уровни управления множатся, а отношения между подразделениями запутываются.
К тому же от развития самого бизнеса обычно отстает и корпоративная культура российских фирм. Сотовая компания и здесь не была исключением. «Вымпелком» сохранил некоторые черты культуры небольшой организации, которой он когда-то был, - вспоминает Станислав Шекшня. - Многие его сотрудники вышли из ВПК, не меньшая часть персонала - из научной среды. Это «три источника» внутренней культуры компании. Ее особенности - высокая преданность первому лицу; большой творческой потенциал сотрудников, хорошо налаженные неформальные связи внутри фирмы. Главные недостатки, которые я обнаружил, придя сюда, - неумение персонала управлять своим и чужим временем и замкнутость внутри организации. Далеко не все сотрудники «Вымпелкома» интересовались тем, что происходит на рынке. Они просто верили в «бога» Дмитрия Зимина и в неограниченность ресурсов компании. С этим сейчас и приходится работать».
Конец коммерческой дирекции
Свою программу профессионализации управления Станислав Шекшня начал, как и положено выпускнику американского университета, с формулирования миссии «Вымпелкома». Раньше ее у компании не было вовсе, а теперь она звучит следующим образом: «Формирование и удовлетворение широкого круга потребностей клиентов в телекоммуникационной и других высокотехнологичных услугах, обеспечивающие постоянный рост ценности компании». Звучит фраза несколько громоздко, зато каждый высший и средний менеджер фирмы теперь имеет точную и недвусмысленную формулировку целей «Вымпелкома».
Изменение структуры компании оказалось гораздо более сложной процедурой, чем формулировка миссии. Станислав Шекшня реорганизовал фирму, создав новую матричную структуру.
Первую линию матрицы составили бизнес-подразделения. До осени прошлого года ключевым подразделением «Вымпелкома», как и во многих других компаниях, была коммерческая дирекция. Это был очень большой департамент, работавший со всеми клиентами сразу, причем руководители дирекции формально не отвечали за прибыль, которую получает «Вымпелком». Картина, знакомая многим фирмам.
По инициативе Станислава Шекшни дирекция была поделена на четыре бизнес-подразделения, каждое из которых теперь отвечает за один из сегментов рынка: индивидуальные клиенты Москвы и ближнего Подмосковья, корпоративные клиенты, клиенты дальнего Подмосковья и других регионов и, наконец, потребители «сопутствующих» услуг «Вымпелкома» - Интернета и других способов передачи данных.
В дальнейшем количество таких специальных отделов будет увеличено. К примеру, бизнес-подразделение по работе с частными клиентами Москвы и окрестностей - самым большим из сегментов фирмы - планируется поделить на несколько подразделений.
Во второй эшелон матричной структуры реорганизованного «Вымпелкома» вошли так называемые центры компетенции - отделы, которые выполняют вспомогательные функции для бизнес-подразделений. В числе центров компетенции, в частности, дирекция по информационной поддержке, маркетинговая дирекция, абонентская служба. Специалисты каждого центра готовы выполнить необходимую работу по заказу любого из бизнес-подразделений. Причем между двумя линиями организационной матрицы - бизнес-подразделениями и центрами компетенции - установлены, по выражению Станислава Шекшни, «товарно-денежные» отношения. За услугу, выполненную коллегами, подразделение-заказчик расплачивается частью своего бюджета, которая переходит в распоряжение исполнителя. Соответственно центры компетенции теперь напрямую заинтересованы делать свою работу как можно лучше: иначе следующего заказа - а значит, и перераспределения бюджета в свою пользу - можно не дождаться.
Организационные перемены в «Вымпелкоме» сопровождались и новыми кадровыми назначениями. Первый заместитель гендиректора пригласил на ряд ключевых должностей специалистов со стороны. Пост директора по информационным технологиям занял датчанин Аллан Гамборг Андерсен, экс-директор отдела консультационных услуг московского офиса Prise Waterhouse. В должности директора по персоналу с января работает Марина Олешек, известная успехами на аналогичном посту в авиагруппе «Ист-лайн». Наконец, новым пресс-секретарем «Вымпелкома» стал бывший обозреватель газет «Русский телеграф» и «Известия» Михаил Умаров.
Еще несколько высоких должностей заняли специалисты, воспитанные в самом «Вымпелкоме». Для поддержки профессионального роста персонала создана специальная программа «Университет Би лайн».
Дорога для всех
С внутренней замкнутостью сотрудников, которой отличался «Вымпелком», Станислав Шекшня борется, вводя новые инструменты информационного обмена. Для ознакомления персонала с важными событиями, происходящими на рынке, в компании стали проводить регулярные совещания. Созданы специальные комитеты - стратегический, по информационным технологиям, - которые на своих заседаниях обсуждают важные для компании вопросы.
Впрочем, порядок внутреннего обмена информацией в фирме все равно отличается от стандартов, принятых в большинстве западных компаний. «В американских фирмах существует система формализованной переписки, - рассказывает Станислав Шекшня. - У нас в стране подобный обмен информацией воспринимается с трудом. 50 - 60% информационного обмена между сотрудниками и подразделениями происходит в устной форме».
Еще одно отличие «Вымпелкома» от западных компаний - система постановки целей и оценки руководителей. «На Западе цели обычно ставятся на год-два, - говорит Станислав Шекшня. - У нас оптимальный срок - шесть месяцев, поскольку все изменения во внешней среде и внутри бизнеса происходят гораздо более динамично».
Хотя первый заместитель гендиректора до прихода в «Вымпелком» шесть лет проработал в иностранной компании (причем большую часть этого времени на территории США и Франции), он не пытается добиться полного соответствия организационной структуры московской фирмы зарубежным аналогам. «Наша структура абсолютно не похожа на западную, - утверждает Станислав Шекшня. - У российских сотовых операторов, в частности, сильно развита исследовательская функция. Ни один оператор на Западе не содержит свои исследовательские структуры. Там всю информацию можно просто купить. У нас же научный потенциал компании приходится создавать и поддерживать собственными силами».
Путь, по которому несколько месяцев назад направился «Вымпелком», предстоит пройти многим российским компаниям. Организационная неразбериха, разобщенность персонала и плохо выстроенные отношения между подразделениями - бич многих даже самых успешных игроков на отечественном рынке. Но в отличие от Дмитрия Зимина многие руководители пока не решаются нанимать дорогого специалиста со стороны и поручать ему организационную перестройку. Возможно, потом они будут жалеть о потерянном времени.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
