Варяг московской связи
Норвежец Джо Лундер мог стать профессиональным футболистом – одно время он даже выступал за юношескую сборную своей страны. Но судьба сложилась иначе, и большая часть карьеры Лундера оказалась связанной с бизнесом мобильной телефонии – сферой, в которой хорошая спортивная реакция нужна не меньше, чем в футболе. Поступив на работу в небольшое отделение норвежской государственной телефонной монополии Telenor, Лундер дослужился до главного поста в одном из самых крупных зарубежных владений норвежской компании – московском «Вымпелкоме».
Джо Лундер (родился в Норвегии в 1961 году), по его собственным словам, получил весьма традиционное для западного менеджера образование. Окончив университет в Осло со степенью бакалавра, Лундер отправился в Оксфорд – он обучался в Henley Management College, где получил степень МВА по специальности «международный маркетинг и финансы». «На Западе многие из будущих управленцев стремятся наряду со знаниями по бизнес-администрированию получить еще и юридическое образование», – говорит Лундер. И все это время будущий гендиректор «Вымпелкома» совмещал учебу с карьерой профессионального футболиста.
Футболом будущий CEO «Вымпелкома» профессионально занимался с 1981 по 1989 год, проведя за свою спортивную карьеру 300 матчей. Полузащитник Лундер выступал за столичный клуб Lyn Oslo и даже вошел в состав юношеской футбольной сборной Норвегии. Среди его соперников были такие именитые футболисты, как голландец Франк Райкаард (выступал за клубы «Аякс» и «Милан») и датчанин Михаэль Лаудруп, который успел поиграть за «Аякс» и «Барселону».
Но, получив бизнес-образование, футболист Лундер в итоге сменил спортивную форму на деловой костюм менеджера. В 1986 году, после окончания оксфордского колледжа, Лундер получил приглашение в норвежский филиал американской компании 3М. «По правде говоря, я никогда не искал работу. Работодатели сами меня находили», – говорит Лундер.
Конец естественной монополии
Проработав в филиале 3М до 1988 года, Лундер следующие пять лет провел в банке Norgeskreditt, который позднее, после выкупа его акций, преобразовался в Nordea Bank, а в 1993 году получил приглашение в норвежский телекоммуникационный гигант Telenor на должность менеджера по финансам. Переход из производственной компании в сферу услуг, по заверениям Лундера, не был сложным: «Благодаря полученному образованию я в обеих компаниях интересовался комбинацией сервис-менеджмента, маркетинга и финансов. В 3М я приобрел очень хороший опыт: понял, как должна работать транснациональная компания, как ей нужно выстраивать свою политику в области подбора персонала, менеджмента, создания инфраструктуры».
В 1993 году компания Telenor была государственной монополией. Лундера пригласили в отделение мобильной связи, незадолго до этого преобразованное в отдельную компанию Telenor Mobile. Статус Telenor накладывал отпечаток на весь бизнес монополии: с одной стороны, Telenor владела огромной и мощной инфраструктурой, а с другой – отличалась негибким и неспешным менеджментом, жесткой тарифной политикой и невысоким уровнем предоставляемых услуг. Отделение мобильной связи резко выделялось на этом фоне: европейский рынок сотовой телефонии в то время был одним из самых динамичных и быстрорастущих, и для работы на нем требовались изобретательность и реакция, как у спортсмена.
«Компании, занимающейся мобильной связью, очень важно завоевать репутацию инновационной, – говорит Лундер. – Рынок мобильной связи растет, работать на нем – значит строить бизнес и строить компанию. Менеджеры должны уметь оперативно внедрять новые технологии, придумывать, создавать и выводить на рынок новые услуги. В отделении фиксированной связи Telenor ситуация была принципиально иная. Норвежский телеком был естественной монополией, а в середине 90-х в европейских странах, в том числе и в Норвегии, началась дерегуляция отрасли связи. Telenor пришлось столкнуться с серьезными конкурентами в лице частных компаний. Нужно было срочно заниматься уменьшением издержек, развитием новых услуг и, возможно, сокращением персонала. Предстояло решить и очень сложную психологическую задачу – убедить сотрудников в том, что у компании есть потенциал для изменений, внушить им гордость за свою фирму».
За шесть лет работы в Telenor Mobile Лундер прошел карьерный путь от менеджера по финансам до директора по операциям (chief operating officer – COO). За это же время мобильное отделение норвежского телекоммуникационного гиганта превратилось в мощного оператора с многочисленными зарубежными филиалами. Значительный путь прошла и сама сотовая связь – за эти годы тарифы на услуги мобильной связи в Норвегии сократились примерно на 70%.
Лундер считает, что в конкурентной борьбе Telenor Mobile победила другого норвежского сотового оператора – компанию NetCom. «У нас получилось все, что мы задумали. Разумеется, свою роль сыграли огромный капитал и инфраструктура материнской Telenor, но в наших успехах есть и большая заслуга менеджеров», – говорит он.
Командировка на «целину»
В декабре 1998 года Telenor приобрела контрольный пакет (25% плюс 1 акция) акций московского сотового оператора «Вымпелком». Российская компания лишь незадолго до этого получила лицензию на работу в стандарте GSM, и перед ней стояла непростая задача – создание новой сети с нуля. Решение этой задачи осложнялось тем, что в наиболее перспективном секторе московского сотового рынка уже укоренилась другая компания – МТС.
Руководство Telenor отправило «поднимать российскую целину» Джо Лундера. В сентябре 1999 года он был назначен директором по операциям «Вымпелкома». «Думаю, они остановили свой выбор на моей кандидатуре потому, что я уже имел опыт строительства компании. Telenor Mobile начинала с очень скромных показателей, а выросла в очень крупную организацию», – говорит Лундер. Работа на новом месте была не из простых. Строительство сети GSM и рост компании были невозможны без серьезного изменения бизнес-задач. Требовалось поменять всю корпоративную культуру компании.
Лундер активно взялся за перемены в менеджменте. В частности, он улучшил ситуацию с мотивацией персонала. По его мнению, персонал – это самый значимый ресурс компании. Лундер считает, что персонал даже более важен, чем технологии или финансы.В результате была построена новая система мотивации: в «Вымпелкоме» действует управление по целям для менеджмента (мотивация в зависимости от результата), а также Stock options plan – система, при которой высшее звено руководства получает опционы на акции компании, а значит, напрямую заинтересовано в росте ее капитализации.
Была упорядочена и работа совета директоров «Вымпелкома». «Нельзя сказать, что раньше компания управлялась тоталитарно, – говорит вице-президент «Вымпелкома» Николай Прянишников. – Но благодаря Лундеру управление стало формализованным, руководство начало охотнее делегировать свои полномочия». Сегодня в «Вымпелкоме» действует интернациональное правление, принимающее все решения коллегиально.Другое направление, которое активно развивал Лундер, – инновации и новые технические решения, ввод новых услуг. Лундер был одним из самых активных сторонников создания Интернет-отделения «Вымпелкома» – портала BeeOnLine. Даже внутренний документооборот компании стал полностью безбумажным: сегодня все приказы, распоряжения и служебные записки циркулируют внутри «Вымпелкома» преимущественно в электронном виде. В этом же виде они визируются и подписываются.
Нельзя сказать, что все нововведения Лундера принимались российским руководством «Вымпелкома» на ура. «Некоторое сопротивление со стороны российских сотрудников и российского менеджмента, конечно, было. Острые углы я старался обходить силой убеждения: каждый раз, принимая решение, нужно не просто отдавать команду, а объяснять сотрудникам, зачем это нужно. У людей бывают различные мнения, с этим надо мириться», – говорит Лундер.
Подобные проблемы стояли не только перед «Вымпелкомом». Заместитель генерального директора российского отделения Lucent Technologies Сергей Приданцев считает, что сложности в совместной работе российских и западных менеджеров неизбежны: «Во-первых, дело в различии культур: менеджеры-иностранцы не всегда понимают мотивацию российских сотрудников. Чтобы разрешить эту проблему, многие крупные компании – например, Hewlett-Packard – проводят специальные тренинги, которые так и называются – Intercultural training. Другой камень преткновения – выстраивание отношений. Любой западный менеджер приезжает сюда на время, россиянам же здесь жить. Поэтому ко многим бизнес-задачам западные и российские менеджеры относятся по-разному. Тем не менее серьезные конфликтные ситуации крайне редки – все-таки в Россию присылают подготовленных людей, хороших специалистов. Во всяком случае, я никаких «жареных» фактов припомнить не могу».
Лундер в обозримом будущем не намерен менять кресло генерального директора «Вымпелкома» ни на какое другое. С весьма распространенным мнением о том, что для западного менеджера работа в компании на каком-нибудь из развивающихся рынков – хорошее подспорье для дальнейшей карьеры на родине, Лундер не согласен. «В целом для западных корпораций нетипична практика, когда менеджер работает какое-то время за рубежом, а затем возвращается в свою компанию на более высокий пост. Перевод сотрудников из страны в страну – дело дорогостоящее и хлопотное. Да и для самого сотрудника это тяжело. Прибывая в незнакомую страну, вы попадаете в совершенно иные условия, вам приходится к ним привыкать и приспосабливаться. Возвращаясь на родину, вам приходится отвыкать от всего этого. И привыкать по новой», – говорит Лундер.
СПРАВКА
Не дождетесь...
На московском рынке сотовой связи грядет усиление конкуренции, однако все операторы в один голос утверждают, что снижения тарифов не будет. Конкуренты будут состязаться в качестве своего сервиса. Джо Лундер, строго следуя своему принципу, «стремится к инновациям». За август – сентябрь этого года «Вымпелком» ввел несколько новых услуг: оплату разговоров через банкоматы, мобильные развлечения (в частности, сетевые игры по телефону), несколько новых SMS-услуг. По мнению аналитиков компании J'son & Partners, эти действия имеют дальний прицел: «Вымпелком» формирует рынок клиентов GPRS и будущих 3G-услуг.
Что касается цен, то, по словам подчиненного Лундера – коммерческого директора «Вымпелкома» Николая Прянишникова, отказ от ценовых войн объясняется тем, что хороший приток новых абонентов обеспечивается и при нынешних тарифах. «Если мы снизим цены, то серьезно пострадает наша прибыльность, а усиление притока абонентов будет незначительным. Недавно введенный тариф МТС «Активный» – шаг, позволяющий занять определенную небольшую нишу, плюс неплохой рекламный ход. Наш ответ – план «Рекорд GSM». У него есть существенные отличия – например, не тарифицируются звонки с мобильных телефонов других операторов. Но на массового абонента нужно работать иначе. По нашим подсчетам, массовый абонент наговаривает не более 100 минут в месяц, то есть ежемесячно тратит немногим более $20. Конкурентная борьба по-прежнему будет разворачиваться в сфере улучшения качества мобильной связи и ввода новых услуг», – утверждает Прянишников.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
Завершена борьба молдавских производителей коньяка и их российских дистрибуторов против Бельцкого винно-коньячного комбината (БВКК) за торговую марку «Белый аист». Молдавское правительство решило выдать лицензии на розлив коньяка нескольким конкурентам БВКК. По некоторым оценкам, стоимость брэнда составляет $25 млн. Решение правительства Молдавии повлияет на расстановку сил среди российских коньячных дистрибуторов.