"Гибкий менеджмент и никаких кредитов"
Итоги деятельности зарубежных автомобильных компаний в России в минувшем году свидетельствуют о продолжающемся сокращении рынка новых иномарок. Превысить уровень продаж 1998 года удалось только Mercedes, Audi и Mitsubishi. Причем успех японской компании выглядит наиболее впечатляющим. Дилерам Mitsubishi Motors впервые удалось отобрать пальму первенства у традиционных фаворитов российских автолюбителей - Nissan и Toyota, а по числу проданных автомобилей выйти на второе место после абсолютного лидера рынка - Daewoo.
Rent-a-car
Подписывая в 1992 году соглашение с первым официальным дилером - фирмой "Рольф", глава российского представительства Mitsubishi Corporation Хироши Харунари не мог и предположить, что скромной московской компании удастся вывести Mitsubishi Motors в лидеры автомобильного импорта. Нет, люди, взявшиеся за продвижение Mitsubishi на российский рынок, не были новичками в автобизнесе. Однако до этого они не торговали автомобилями, а сдавали их в аренду.
Азы автомобильного бизнеса будущие продавцы Mitsubishi постигли еще в 1989 году, работая в советско-корейском СП "Розек". Компания, имевшая в парке около 200 машин различных марок, активно осваивала нарождающийся рынок проката автомобилей, сдавая их в аренду многочисленным фирмам и совместным предприятиям. "Опыт и связи с представительствами автомобильных компаний, приобретенные в "Розек", позволили нам открыть свое дело", - рассказывает вице-президент "Рольф Холдинг" Игорь Петров-Кондратов. В 1991 году часть менеджеров и технического персонала покинули "Розек", чтобы основать собственный бизнес - фирму "Рольф".
Первоначально "Рольф" планировал продолжить прокатный бизнес. Однако средств хватило лишь на аренду помещения и оборудования для автосервиса. Тут-то и пригодились старые связи: свои первые 30 автомобилей "Рольф" получил от Mitsubishi Corp. в виде товарного кредита под 34% годовых с оплатой через полгода. "Проценты по кредиту были просто грабительскими, - вспоминает Петров-Кондратов, - но главное, что они нам поверили". Параллельно с прокатом автомобилей развивалась и станция техобслуживания. Помимо седанов Lancer, взятых в кредит у Mitsubishi Corp., механики "Рольфа" охотно брались за ремонт машин "с улицы". Не прерывались и отношения с японцами. Mitsubishi Corp., озабоченная в то время поисками российских компаний для создания дилерской сети, предложила руководству "Рольфа" попробовать себя в роли торговца автомобилями.
Дилер
За первый год работы в качестве дилера японской компании "Рольфу" удалось реализовать чуть более ста автомобилей. Поначалу машины получали у австрийского дистрибутора и доставляли в Москву на его же автовозах. Однако такой способ доставки оказался крайне невыгодным (при себестоимости перевозки в $2 тыс. австрийцы брали с "Рольфа" за рейс в три с лишним раза больше). Кроме того, везти машины через Восточную Европу было, прямо скажем, небезопасно. Выход был найден в приобретении собственных автовозов (со временем их число достигло 11 единиц) и переносе закупок автомобилей в Финляндию. Таким образом, к концу 1993 года "Рольф" освоил целых три направления, совмещая дилерские обязанности по торговле и обслуживанию автомобилей Mitsubishi с прокатом и грузоперевозками. Впрочем, почувствовав вкус к продажам, руководство фирмы приняло решение не развивать прокатный бизнес. "Законсервированный" на уровне 60 - 70 машин, сдаваемых постоянным клиентам, "Рольф Rent-a-car" благополучно существует в рамках компании и по сей день, оставаясь, кстати, по количеству автомобилей в пятерке лидеров этого рынка.
Удачно развивающийся бизнес дал свои результаты. Продажи 93-го перекрыли показатели предыдущего года более чем в пять раз. Справедливости ради надо заметить, что речь шла лишь о 566 автомобилях - рынок тогда был далек от насыщения. Последнее обстоятельство натолкнуло "Рольф" на мысль расширить ассортимент продаваемых автомобилей за счет модельного ряда Ford Motor Company. Заручившись согласием американцев, "Рольф" в течение полутора лет торговал их машинами параллельно с японскими, однако официальным дилером Ford так и не стал. По словам Петрова-Кондратова, на двойное дилерство у компании не хватало средств и выбор был сделан в пользу японцев: Mitsubishi продавались лучше. Примечательно, что эта "измена" практически не повлияла на отношения Mitsubishi с ее российским дилером. "В то время японцы еще не воспринимали нас всерьез", - поясняет Петров-Кондратов.
Впрочем, уже к середине 90-х это отношение коренным образом изменилось. В 1994 году продажи перевалили за тысячу автомобилей, а годом позже "Рольф" открыл второй сервисный центр - "Диамант". Тогда же компания была преобразована в холдинг. Дилерские центры "Диамант" и "Рольф-Центр", прокатное и грузоперевозочное отделения превратились в самостоятельные компании под общим управлением "Рольф-менеджмент". Устойчивая тенденция к ежегодному приросту продаж (1389 автомобилей в 1995 году и 1861 - в 96-м) позволила холдингу инвестировать средства в строительство третьего столичного дилерского центра - "Рольф-Юг" и заставила всерьез задуматься об экспансии в регионы. К этому холдинг подталкивало и руководство Mitsubishi Motors, решившее повысить статус удачливых русских. В начале 1998 года в России стало два дистрибутора японской компании: европейскую часть страны отдали "Рольф Холдингу", а пространство к востоку от Урала осталось за Mitsubishi Corp.
Дистрибутор
Получив в свое распоряжение пол-России, руководство холдинга приступило к формированию региональной дилерской сети. Были заключены контракты с фирмами в Екатеринбурге, Казани, Иванове и других городах (на сегодняшний день у компании 12 торгово-сервисных центров и автосалонов). Однако развернуть сколько-нибудь значительные региональные продажи помешал кризис. Впрочем, финансовый кризис, последствия которого до сих пор не смогли преодолеть большинство автомобильных импортеров, сыграл не последнюю роль и в сегодняшнем успехе "Рольфа". Нет, шокированные обвалом рубля и зависанием банковских платежей, граждане не бросились раскупать Mitsubishi в ущерб остальным иномаркам. Напротив, продажи в третьем квартале 1998 года упали по сравнению со вторым почти на 30%. Однако, в то время как основные конкуренты (Nissan и Toyota), испугавшись резкого падения спроса, прекратили заказывать машины, "Рольф Холдинг" продолжал поставки и даже расширил торговую сеть. Заморозив "стоки", импортеры несли громадные убытки, так как машины закупались в кредит. "Рольф" же работал на свои деньги. "Мы вообще стараемся не брать кредитов, - признается Петров-Кондратов. - Даже лизинг финансируем из собственных средств". Кстати, "Кельвин" (лизинговая компания "Рольф Холдинга", реализовавшая на сегодняшний день более 150 автомобилей) начала свою работу осенью 1998 года в рамках антикризисной программы. Еще одним посткризисным нововведением "Рольфа" стал trade in (обмен подержанных автомобилей на новые с доплатой). Ведутся переговоры с Международным промышленным банком о возобновлении продаж автомобилей в кредит. Первые попытки кредитования покупателей "Рольф" предпринимал еще до кризиса, однако предельно жесткие требования банка-партнера к платежеспособности клиентов свели на нет все усилия холдинга. Таким образом, холдинг спасли грамотный менеджмент, гибкая маркетинговая политика и... немного везения: по счастью, Автобанк вовремя проводил все платежи. Как бы там ни было - результат, что называется, налицо: продажи "Рольф Холдинга", составлявшие накануне 17 августа не более 30% от показателей Nissan и Toyota, выросли до сегодняшних 4166 машин в год (у конкурентов 4098 и 4093 автомобилей соответственно).
Лидер
Вытянув Mitsubishi с восьмого места в рейтинге на второе (9% национального рынка в 1999 году против 3,5% в 98-м), "Рольф Холдинг" не собирается останавливаться на достигнутом. В планах на текущий год - продажа уже 5 тыс. машин и увеличение доли рынка до 11,5%. Кстати, большинство мировых автомобилестроителей, оценивая свое ближайшее будущее в России, считают такие показатели (10 - 12%) оптимальными. "Я думал, что вы будете работать хорошо, но не думал, что настолько хорошо", - признался в свое время топ-менеджерам "Рольф Холдинга" Хироши Харунари. В самом деле, успеху компании можно только позавидовать. А между тем рецепт удачного бизнеса по Петрову-Кондратову донельзя прост: "Гибкий менеджмент, открытость для новаций (без увлечения излишней диверсификацией) и никаких кредитов".
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
