Лидеры последней мили: управление доставкой стало отдельным рынком
Фото: Василий Кузьмичёнок / Агентство «Москва»
Российская экспресс-доставка развивается не в вакууме: она уже прошла этап бурного роста собственных флотов и агрегаторов, а конкуренция за скорость только усиливается. Сергей Алумов, сооснователь и генеральный директор платформы OneSync, предлагает рассмотреть мировой опыт, чтобы оценить, какие модели могут появиться в скором будущем и у нас, и где на зрелом рынке возникает новая ценность.
Еще пять-шесть лет назад экспресс-доставка была скорее дополнительной услугой. Большинство покупок в интернете приходилось ждать несколько дней, а доставка в течение часа казалась привилегией крупных городов и отдельных сервисов.
Еще в 2014 году McKinsey писали о same-day delivery как о следующем этапе развития логистики, но тогда это во многом оставалось экспериментом крупных компаний. Пандемия COVID-19 стала мощным ускорителем рынка, а затем привычка к онлайн-покупкам переросла в новую норму: покупатель начал оценивать не только возможность заказать товар, но и то, как быстро он его получит. Заказать продукты, технику, лекарства или готовую еду и получить их в тот же день (а иногда в течение часа) стало настолько привычным, что ждать несколько дней люди готовы лишь в редких случаях — например, когда товар уникальный или разница в цене слишком ощутима.
К середине 2020-х доставка стала частью конкурентной борьбы между ритейлерами, ресторанами и маркетплейсами. При этом так называемая последняя миля, доставка товара конечному получателю — самый дорогой и сложный этап логистики. И чем быстрее становится доставка, тем сложнее оказывается экономика последней мили. Здесь сходятся сразу несколько требований потребителей, которые трудно выполнить одновременно: скорость, низкая цена, точность и высокий уровень сервиса.
По разным оценкам исследовательских компаний, объём глобального рынка доставки «последней мили» уже находится в диапазоне $150–200 млрд, а к 2030 году может вырасти примерно до $250–300 млрд. Большинство доступных прогнозов предполагает среднегодовой рост от 7–10%.
Доставка в поисках дирижера
Долгое время логика рынка доставки была простой: если у компании много заказов, ей нужно строить собственную курьерскую инфраструктуру. Однако экспресс-доставка сделала эту модель сложнее. Спрос меняется в течение дня, недели и сезона. В одном районе города курьеров может не хватать, а в другом в этот момент они простаивают. Вечером, в выходные или во время распродаж нагрузка резко растет. Держать постоянный штат курьеров под пиковый спрос дорого, а недостаток исполнителей напрямую влияет на клиентский опыт. При этом бизнесу нужно не просто найти самого дешевого курьера: ему нужно гарантировать клиенту конкретное время получения заказа.
В ответ на этот запрос в мире сформировался отдельный технологический рынок — delivery orchestration, или «оркестрация доставки». Компании этого сегмента чаще всего не владеют собственными курьерами. Они строят технологический слой между бизнесом и множеством служб доставки: подключают поставщиков, распределяют заказы, сравнивают варианты, контролируют SLA (сроки и качество работы) и дают бизнесу единый интерфейс управления последней милей.
Примерно в одно время похожие идеи появились независимо в разных странах, потому что рынок сам пришел к одной и той же проблеме — появилась потребность в платформе и алгоритме, который в конкретный момент выбирает оптимальный способ доставки. Эта задача оказалась не просто технологической, но и потенциально очень емкой с точки зрения бизнеса. Вокруг управления последней милей в мире уже выросли компании с миллиардными оценками: например, израильская Bringg стала единорогом, а ряд других игроков в Европе, США и Азии привлекли десятки и сотни миллионов долларов инвесторов.
Stuart: европейская платформа городской доставки
Один из самых известных игроков этого рынка — французская Stuart. Компания была основана в 2015 году «серийными предпринимателями», выходцами из фудтеха Клеманом Бенуа, Бенжаменом Шемла и Домиником Лека. Stuart строила инфраструктуру городской «доставки по запросу» и соединяла бизнес с сетью независимых курьеров через цифровую платформу.
Stuart появилась в тот момент, когда традиционная логистика столкнулась с новым типом спроса — городской доставкой по требованию. Рестораны и ритейлеры хотели предлагать same-day и same-hour delivery, но самостоятельно строить такую инфраструктуру для каждой компании было слишком дорого.
Уже на раннем этапе в компанию инвестировала Geopost (тогда DPDgroup) — логистическая «дочка» французской La Poste. В 2017 году Geopost получила полный контроль над Stuart. Сумма сделки публично не раскрывалась, ее целью было усиление присутствия Geopost именно в сегменте городской срочной доставки.
Обращает на себя внимание сам факт появления интереса со стороны традиционной логистики. Крупному игроку, который десятилетиями строил инфраструктуру классической доставки, оказалось важно получить технологию для нового рынка — более быстрой, городской и цифровой последней мили.
За следующие годы Stuart масштабировалась более чем на 100 европейских городов и стала крупным игроком рынка городской доставки. В 2023 года немецкая инвестиционная компания Mutares приобрела бизнес у Geopost. В сообщении о сделке Stuart указывала выручку свыше €400 млн за 2022 год.
Bringg: первый «единорог» в мире экспресс-доставки
Если Stuart развивалась ближе к операционной модели городской доставки, то израильская Bringg сделала ставку на корпоративное программное обеспечение.
Компания была основана в 2013 году и строит платформу, которая позволяет крупному бизнесу управлять различными каналами доставки из одного интерфейса. Среди ее клиентов и партнеров назывались Walmart, Coca-Cola, Panera и другие крупные компании.
В июне 2021 года Bringg привлекла $100 млн в раунде Series E под руководством Insight Partners. По итогам сделки оценка компании достигла $1 млрд. Таким образом компания стала одним из наиболее заметных «единорогов» в сегменте технологий для последней мили.
Модель Bringg важна для понимания того, как меняется рынок. Компании не нужно владеть физической инфраструктурой доставки, чтобы создавать большую стоимость. Она может владеть только интерфейсом, данными и алгоритмом принятия решений.
Onfleet: от диспетчера к оркестрации
Американская Onfleet показывает, как меняется роль технологий в последней миле. Компания начинала с вполне прикладной задачи — помочь бизнесу строить маршруты, распределять заказы между курьерами и отслеживать доставку. Сегодня её продукт претендует на роль цифрового «диспетчерского центра», который управляет всей цепочкой доставки.
Onfleet появилась в 2015 году в Сан-Франциско. Её ранними клиентами были ритейлеры, рестораны, аптеки и сервисы доставки продуктов. Но по мере того как доставка становилась сложнее, одной оптимизации маршрутов стало недостаточно.
Сегодня Onfleet позиционирует себя как платформу оркестрации доставки, позволяющую бизнесу управлять собственными и внешними исполнителями через единый интерфейс. По данным компании, через ее платформу прошло более 400 млн доставок.
В развитие этого направления инвесторы вложили более $40 млн: $14 млн в Series A в 2020 году и ещё $23 млн в Series B в 2022-м.
История Onfleet хорошо показывает, куда движется рынок последней мили. Конкуренция всё меньше идет вокруг вопроса «у кого выше численность курьеров» и все больше — вокруг способности эффективно управлять разными способами доставки одновременно.
FarEye: глобальная платформа из Индии
Индийская FarEye была основана в 2013 году и развивает SaaS-платформу для управления доставкой. Ее технологии позволяют работать с различными моделями: от same-day и next-day delivery до доставки по требованию и более сложных логистических сценариев.
В Индии невозможно построить универсальную модель доставки, которая одинаково хорошо работает во всех городах и регионах. Слишком много перевозчиков, разные уровни инфраструктуры, разные способы доставки. Поэтому здесь особенно востребован не очередной единый оператор, а технология, которая может работать поверх множества разных операторов.
В 2021 году FarEye привлекла $100 млн в раунде Series E, который совместно возглавили TCV и Dragoneer Investment Group. Общий объем привлеченного финансирования компании превысил $150 млн.
В 2025 году FarEye сделал ставку на ИИ и продолжила расширять работу с европейскими и азиатскими логистическими операторами: например, Pošta Slovenije внедряла её решение для оптимизации процессов доставки, а Intereuropa — для цифровизации first- и last-mile операций в Юго-Восточной Европе.
История FarEye иллюстрирует, что глобальные технологические игроки в логистике могут формироваться и на развивающихся рынках. Страны с быстрым ростом электронной коммерции, высокой плотностью городов и сложным, фрагментированным рынком исполнителей сами создают условия для появления таких платформ.
Юго-Восточная Азия: рынок требует «единого окна»
В Европе крупный ритейлер может работать с несколькими международными операторами. В Юго-Восточной Азии доставка устроена значительно сложнее. Разные страны — это разные правила, инфраструктура и локальные игроки. Даже внутри одного рынка могут одновременно работать международные и десятки локальных курьерских компаний. Поэтому здесь особенно активно развивается модель оркестрации.
Сингапурская компания Superduper через платформу Cibeez строит инфраструктуру для автоматического выбора между несколькими перевозчиками. Система использует алгоритмы для распределения заказов и учитывает стоимость, доступность и параметры доставки.
Другой пример — работающая в Юго-Восточной Азии Janio. Компания позиционирует свою инфраструктуру как единый слой управления сетью из более 500 перевозчиков в 15+ странах и предлагает клиенту одну интеграцию, единый договор, консолидированный счет и общую точку ответственности за исполнение. Компания заявляет более $300 млн отправлений, проходящих через ее сеть ежемесячно. В мае 2023 года компания привлекла $8 млн в Series B, совокупное финансирование по разным оценкам составляет не менее $30 млн, но оценка бизнеса официально не раскрывалась.
Еще одна работающая сразу в нескольких странах платформа Zyllem объединяет собственные и сторонние транспортные ресурсы в единой системе управления.
Азия интересна тем, что показывает: оркестрация возникает не потому, что на рынке не хвататет курьерских компаний. Наоборот: она становится востребованной именно тогда, когда курьерских компаний становится слишком много.
Что показывает мировой опыт?
У Stuart, Bringg, FarEye и Onfleet — разные бизнес-модели, география, клиенты и степень участия в операционной доставке. Но на их опыте видно, что инвесторы готовы платить за технологию управления последней милей как за самостоятельную инфраструктурную категорию.
Все компании доказывают, что рынок последней мили постепенно проходит несколько этапов.
Создание собственных флотов. Компании понимают, что скорость доставки становится конкурентным преимуществом, и начинают строить собственную инфраструктуру.
Появление маркетплейсов и сетей независимых исполнителей. Бизнес получает возможность подключать внешних курьеров без необходимости создавать собственный флот.
Оркестрация. Когда способов доставки становится слишком много, появляется потребность в технологии, которая управляет всеми ими одновременно.
Российский рынок уже прошел первые два этапа — и быстрее, чем многие другие страны. По масштабу и структуре мы ближе не к одной конкретной стране, а сразу к нескольким моделям. Экспресс-доставка здесь формировалась сразу под давлением нескольких крупных рынков: доставки готовой еды, продуктов, e-commerce и маркетплейсов. Рынок во многом вырос вокруг крупных экосистем и операторов — Яндекса, Самоката, Ozon, Wildberries и других компаний, для которых скорость последней мили стала частью конкурентного предложения.
В отличие от стран, где экспресс-доставка долго оставалась отдельным сервисом, в России она быстро стала элементом борьбы за клиента в нескольких категориях одновременно. Сначала потребителя приучили к быстрой доставке еды, затем — продуктов, а теперь ожидание короткого окна доставки распространяется на все большее число товарных категорий.
При этом российская специфика создает для рынка одновременно и преимущество, и проблему. С одной стороны, в крупных городах есть высокая плотность спроса, сильные цифровые сервисы и большое число независимых исполнителей. С другой — инфраструктура доставки остается разрозненной. У разных операторов свои зоны работы, тарифы, скорости и специализация. То, что эффективно для одного заказа, может быть неэффективно для другого.
Поэтому следующим ограничением для рынка может стать уже не дефицит самих курьеров или отсутствие сервисов доставки, а сложность выбора между ними. Эта проблема стала очевидна еще несколько лет назад.
Когда мы начинали развивать платформу OneSync, задача заключалась не в создании российского аналога Stuart или Bringg (о которых ничего не знали). Решался гораздо более прикладной вопрос: как бизнесу подключить несколько служб доставки и не заставлять его вручную выбирать между ними, как сделать единый стандарт, где бизнес управляет доставкой так же просто и предсказуемо, как платежами. Так мы объединили различных поставщиков в одном технологическом контуре, чтобы система могла автоматически выбирать исполнителя с учетом стоимости и параметров заказа. Позже выяснилось, что в других странах компании приходят к похожей модели — причем независимо друг от друга. Разные рынки практически одновременно столкнулись с одной и той же проблемой — и начали искать для нее схожий технологический ответ.
Мировые компании показывают, что вокруг этой задачи может возникнуть самостоятельный большой бизнес. Российская специфика делает этот сценарий не менее, а в чем-то и более интересным: здесь высокая конкуренция за клиента сочетается с большим количеством исполнителей и сервисов, которые нужно как-то связать между собой.
Это же видят и инвесторы: крупная стоимость создается не только в физическом выполнении миллионов доставок, но и в программном обеспечении, которое управляет этим потоком. Для России это означает, что следующий крупный бизнес в доставке не обязательно должен владеть самым большим флотом курьеров. Возможно, большую ценность создаст тот, кто сможет эффективнее других управлять уже существующей инфраструктурой.
Поэтому изучать мировой опыт стоит не для того, чтобы искать готовую модель для копирования. Он позволяет увидеть общую закономерность: на наших глазах формируется новый рынок, а конкуренция постепенно смещается от самой доставки к управлению всей системой.
Еще по теме
