Кому война, кому мать родна
Сколько московские пятизвездочные гостиницы ни снижали цены, борясь за повышение заполняемости, это пока не привело к серьезным изменениям на рынке. Тем не менее передел рынка не за горами: можно достоверно сказать, что наибольшие шансы получить дивиденды от ожидаемого роста делового туризма имеют те, кто активно играл в 1999 году.
Пир во время чумы
Представители гостиниц оценивают нынешние времена как далеко не лучшие и смотрят в будущее лишь с осторожным оптимизмом. Менеджер по связям с общественностью отеля Sheraton Palace Hotel Ирина Володина комментирует ситуацию так: "После кризиса на рынке гостиничных услуг наблюдался спад, сейчас мы оцениваем положение как стабильное. В 2000 году ожидаем улучшения за счет окончательного преодоления последствий кризиса". Региональный директор по продажам и маркетингу сети Marriott Роберт Оверенд говорит: "Мы постоянно отслеживаем новые девелоперские гостиничные проекты в Москве. Marriott не исключает расширения сети, хотя пока не работает над подобным проектом".
В ближайшее время выйти на московский рынок планирует Hilton International. Компания намерена построить в Москве два отеля: Hilton Bolshoi Moscow откроется весной 2001 года, а еще одна гостиница, по словам директора регионального отделения Hilton Int. в Европе Юргена Фишера, будет возведена на Никитском бульваре.
По информации "Ко", близкие к правительству Москвы девелоперские структуры, владеющие вторым корпусом бывшей гостиницы "Белград", к лету 2000 года начнут разрабатывать проект ее реконструкции - возможно, с привлечением известной управляющей сети. Множество других подобных проектов пока просто не разглашаются. По данным "Ко", владельцы практически всех трехзвездочных гостиниц типа "Минска" или "Варшавы" вели в 1999 году переговоры о реконструкции, повышении класса и переходе под управление европейских (правда, не самых известных) сетей.
Из сети в сеть
Несмотря на то что рынок в результате кризиса просел, рентабельность отелей по-прежнему остается достаточно высокой: по неофициальным данным, себестоимость номера составляет около $45 - 60, цены же в гостиницах высокого класса даже с учетом скидок и льгот никогда не опускаются до таких цифр. Гостиничный бизнес высокого класса остается прибыльным и для управляющих компаний: "сетевые" гостиницы имеют возможность держать цены, близкие к европейским и американским.
Правда, ситуация на московском рынке отелей высокого класса имеет свою специфику: ни одна крупная московская гостиница, работающая под известной маркой, не принадлежит сети, а лишь управляется ею. Владеют же гостиничными зданиями, как правило, девелоперские структуры, близкие к мэрии Москвы и к московскому строительному комплексу. Владелец отеля получает согласно договору некоторую фиксированную сумму от управляющей компании, а все остальное получает управляющая сеть. Поэтому понижение рентабельности отеля бьет именно по управляющей компании.
Некоторая часть московских отелей управляется не международными сетями, а их франчайзи. Например, сетью Marriott в Москве управляет крупный американский партнер Marriott - группа Interstate (владеет отелями АО "Моспромстрой"). В том, кто на самом деле "держит марку" Radisson в гостинице "Славянская", разобраться почти невозможно. Известно лишь, что сама сеть Radisson SAS в непосредственном управлении гостиницей не участвует.
Вообще мода на управляющие СП московских структур с известными сетями постепенно проходит. Управляющие сети, становясь более требовательными к российским партнерам, все чаще настаивают на передаче отелей в "чистое" управление - без российских партнеров.
В ближайшие два-три года не исключены перемены в руководстве гостиниц - новые назначения или смена управляющих компаний. Так, в конце 1999 года отель "Ирис Софитель" вышел из-под управления компании Sofitel. Кого теперь акционеры "Ириса" привлекут к управлению гостиницей (строившейся в свое время под нужды федоровского Центра микрохирургии глаза), сказать сложно. В связи со сменой управляющей компании возможен уход другого отеля - "Марко Поло Пресня" - из сети Marco Polo. Не исключено, что в недалеком будущем процесс перехода гостиниц из одной сети в другую вновь станет столь же активным, как в 1993 - 1995 годах. Если это так, то конкуренция в группе наиболее сильных игроков столичного гостиничного рынка только усилится.
Обреченные на успех
Фактически к концу 1999 года московский гостиничный бизнес разделился на три сектора. Первую группу составляют консервативные отели, которые воспринимают спад как роковую неизбежность. Отели "второй группы" спокойно работают в эксклюзивных нишах. Третьи, воспользовавшись кризисом, активно делят рынок.
Гостиницы, четко определившие свою нишу, почти не принимают участия в борьбе за рынок - у них и так дела идут неплохо. Например, отели "Балчуг Кемпински Москва" и "Марриотт Роял Аврора" находятся вне конкуренции среди элитных гостиниц. Они позиционируются как отели класса более высокого, чем пять звезд, и благодаря этому находятся над схваткой. Так, в "Балчуге", несмотря на сравнительно высокие цены, заполняемость в течение всего 1999 года, по данным "Ко", была выше, чем в "Савое", "Национале", "Метрополе". "Наш отель предоставляет услуги класса de luxe. Понятно, что наши гости - достаточно состоятельные клиенты, - говорит менеджер по связям с общественностью отеля "Балчуг Кемпински Москва" Андрей Абаджиди. - Поэтому кроме обычного для отелей высшей категории набора услуг, входящих в стоимость проживания, мы предоставляем и эксклюзивный сервис: на территории отеля можно пользоваться гостиничным мобильным телефоном, постояльцы получают любую газету из любой страны в день ее выхода".
Есть отели, с которыми трудно конкурировать по другой причине: они находят "своего" клиента, специализируясь не в ценовой, а в профильной нише. Так, гостиница "Новотель", расположенная неподалеку от "Шереметьева-2", рассчитана на транзитных пассажиров или на клиентов, приехавших в Москву на один день: такая специализация гарантирует компании высокую загрузку.
"Холидей Инн Москва Виноградово" задумывался прежде всего как загородный отель для иностранных клиентов, но оказалось, что здесь не прочь погостить и состоятельные россияне. В гостинице "Роял Зенит", расположенной в Строгине, всего 35 номеров, что привлекает клиентов, предпочитающих "домашние" гостиницы, расположенные подальше от центра. В таких гостиницах, как "Холидей Инн Москва Виноградово" и "Роял Зенит", предпочитают останавливаться клиенты, которые особенно ценят свою безопасность: в маленьком отеле, расположенном в спокойном районе города или вообще за городской чертой, можно обойтись силами собственной охраны. Или вообще арендовать тот же "Роял Зенит" целиком.
Таким образом, "настоящая" конкуренция - со снижением цен, скидками и взаимными обвинениями в демпинге - наблюдается среди другого круга отелей, не обладающих собственными нишами. Порой создается ощущение, что острота этой конкуренции преувеличена.
Третьего не дано
Все московские пятизвездочные гостиницы позиционируют себя в качестве бизнес-отелей. Методы борьбы за корпоративного клиента известны: скидки, гибкие тарифы, персональные условия компаний-клиентов. На этом-то поле происходили, происходят и будут происходить основные сражения.
Корпоративных клиентов московских отелей можно разделить на две группы. Во-первых, это западные компании, активно работающие на российском рынке и имеющие постоянный траффик сотрудников в Россию. Ко второй группе можно отнести "случайные" иностранные компании: сотрудники таких корпораций приезжают в страну нерегулярно - например, на переговоры. Поток клиентов второго типа весьма велик, и зависит он в основном от деловой конъюнктуры в стране.
Сложно сказать, кто первым в 1999 году произнес слово "демпинг". Впрочем, есть сети, которые находятся вне подозрений: не все следовали политике снижения цен, характерной для гостиничного сектора в 1999 году. По словам Ирины Володиной, "резких понижений цен в отеле Sheraton в течение последнего года не было. Были только плановые изменения цен в связи с сезоном и праздничные скидки".
Значительная часть гостиничных менеджеров считают, что первым на массированное снижение цен пошла сеть Marriott, которая управляет тремя московским отелями. По мнению конкурентов, компания сыграла на том, что корпоративных клиентов легко "перекидывать" из одной гостиницы в другую, варьируя величину скидок в "Тверской", "Гранд Марриотт" и "Роял Аврора". Действительно, Marriott вел весьма агрессивную ценовую политику в течение 1999 года, но демпингом это назвать нельзя: по данным "Ко", отели сети всегда выставляли "среднестатистическую" цену на свои услуги и редко оказывались самыми дешевыми среди пятизвездочных отелей. Скорее всего, и возможности Marriott по эксплуатации сети из трех гостиниц как единого комплекса весьма ограниченны, поскольку отели позиционируются все-таки в разных сегментах рынка (например, "Марриотт Тверская" была традиционно "тихой" гостиницей со сравнительно большим процентом "долгоживущих" клиентов, а "Роял Аврора" - VIP-гостиницей). Похоже, менеджеры сети Marriott всего лишь нарушили негласную конвенцию московских гостиниц - не переманивать постоянных клиентов эксклюзивными скидками. В защиту "конвенции" выступил "Националь", запустив PR-акцию против демпинга. Впрочем, многие операторы считают, что "Националь" пытался таким образом сохранить высокий уровень цен без ущерба для своей достаточно большой заполняемости.
Тем не менее управляющие компании бойко снижали цены под аккомпанемент взаимных обвинений. Впрочем, ценовая война подействовала на рынок оздоровляюще. Во-первых, программы скидок, которые разработали конкурирующие отели, позволили определить группу лидеров, которые смогут занимать доминирующее положение в сегменте высококлассных (но не эксклюзивных) бизнес-гостиниц - это Marriott, Sheraton, "Националь". Во-вторых, в результате снижения цен стало более четким позиционирование "нишевых" отелей.
А вот третий вывод печален: гостиницам, которые ранее рассчитывали пережить тяжелые времена без особых усилий, предстоит либо измениться, либо лишиться перспектив.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
